‘Amazon Bank’ y la que se le viene encima a los bancos.
Ayer se publicaba que Amazon está trabajando junto a uno de los principales bancos norteamericanos, el JPMorgan Chase & Co. con el fin de poner en marcha un producto similar a una cuenta de cheques, algo muy habitual en Estados Unidos. El asunto está en fase muy inicial pero ya se interpreta por donde van los tiros. Amazon se metería aun más en la vida de sus ‘clientes/usuarios’ ya sea cuando entran en su macrotienda online, cuando compran los comestibles en Whole Foods, lean cualquier libro en sus Kindles, miren un video en Prime Amazon Video o, incluso, chateen con Alexa. Todas esas actividades que implican a Amazon de manera intensa se asociarían a un producto similar a una cuenta bancaria con marca, que bien podría llamarse Amazon Bank, y que ayudaría a reducir las tarifas de cualquiera de esas acciones. A cambio, Amazon seguiría en su recolección de datos masiva sobre conductas, gustos y hábitos de sus clientes, convirtiéndose en una especie de Amazon Big Brother.
Ayer se publicaba que Amazon está trabajando junto a uno de los principales bancos norteamericanos, el JPMorgan Chase & Co. con el fin de poner en marcha un producto similar a una cuenta de cheques, algo muy habitual en Estados Unidos. El asunto está en fase muy inicial pero ya se interpreta por donde van los tiros. Amazon se metería aun más en la vida de sus ‘clientes/usuarios’ ya sea cuando entran en su macrotienda online, cuando compran los comestibles en Whole Foods, lean cualquier libro en sus Kindles, miren un video en Prime Amazon Video o, incluso, chateen con Alexa. Todas esas actividades que implican a Amazon de manera intensa se asociarían a un producto similar a una cuenta bancaria con marca, que bien podría llamarse Amazon Bank, y que ayudaría a reducir las tarifas de cualquiera de esas acciones. A cambio, Amazon seguiría en su recolección de datos masiva sobre conductas, gustos y hábitos de sus clientes, convirtiéndose en una especie de Amazon Big Brother.
Con millones de clientes, trillones de datos, acceso a capital barato y un margen de maniobra aparentemente ilimitado de sus inversores para establecerse en nuevos negocios, Amazon es un competidor temible para todos. Sería el tercer banco del mundo. Amazon quiere ser el proveedor de todo y para ello necesita saltarse algunas barreras del viejo mundo. El que funcionaba con bancos ‘normales’ por cierto. El valor de Amazon hoy roza el 65% del PIB de España. Eclipsa el valor combinado de JPMorgan y Bank of America Corp, los dos mayores bancos de los EE.UU. Esa tendencia de crecimiento no parece detenerse. El monstruo creado por Jeff Bezos está construyendo un servicio de entrega que un día podría competir con cualquiera, apunta al mercado de suministros hospitalarios. Hay quien defiende que la seguridad social del futuro dependerá de la evolución de este tipo de empresas.
Si en el sector farmacéutico, la entrada de Amazon ha sido catastrófica en la cotización de las empresas afectadas, en la banca, sin embargo, parece que se lo está tomando con menos miedo y considera que Amazon está llegando más como un socio que como un disruptor. Que se confíen. Lo que sabemos de momento, como pasa con el Fintech o con las criptomonedas, es que las regulaciones y barreras perfectamente construidas por ‘el sistema’ durante décadas no facilita este tipo de alegrías por muy grande que sea la empresa que lo establece. Cualquier movimiento de Amazon para crear su brazo bancario lo sometería a las reglas del capital y a otras regulaciones que probablemente limitarían su expansión agresiva y rápida al estilo Silicon Valley. Y es probable que haya una fuerte oposición. Recordemos el esfuerzo de Walmart Inc. hace más de una década para obtener un tipo de licencia bancaria se marchitó después de las críticas intensas de una gama de compañías y legisladores.
Pero en esta ocasión hay dos cuñados a los que les interesa la operación. Para JPMorgan o Capital One, liderar este proyecto con Amazon sería una oportunidad de mantener cerca a un posible competidor extremadamente peligroso en el futuro y fortalecer los lazos con una compañía que es popular entre los millennial, cuyos hábitos financieros están cambiando rápidamente. Una encuesta reciente de 1,000 clientes de Amazon realizada por LendEDU, un mercado de préstamos estudiantiles en línea, el 38% dijo que confiaría en Amazon para manejar sus finanzas de la misma manera que lo haría con un banco tradicional. Y no solo eso, es que la mayoría preferirían que ese hipotético banco funcionara con criptomonedas. ¡Ahí queda eso!
El objetivo es convertir a sus compradores en titulares de cuentas bancarias. Es muy simple. El círculo se cierra. Después llegará el uso de Amazon Pay y la ulterior imitación de otras grandes tecnológicas. Los Apple Bank, Google Bank, Facebook Bank, SpaceX Bank o, como vemos Amazon Bank, es la verdadera amenaza al sector bancario. Ni criptomonedas, ni Fintech, eso ya lo llevarán implícito estos bancos 4.0. Resulta que la disrupción del sector bancario no venía por las apps Fintech, por la eliminación de intermediarios en sistemas de gestión gracias a una startup cualquiera, ni tenía que ver sólo con los bitcoins u otros, no, parece ser que los bancos de la próxima década van a ser genéticamente una cosa muy distinta. Esto no iba de cambiar el logo, ni de fusiones o rescates, ni va a ir de modificar la decoración de las sucursales, ni de poner en marcha programas de afiliación ‘cool’, a los bancos les va a tocar repensar de manera eficiente y rápida, el papel de la banca comercializada. Luego vendrán la de inversión, la privada y sus derivados. La verdadera disrupción de la banca no ha hecho más que empezar. Lo que ha pasado hasta ahora es más bien el aperitivo.
Este producto será un nuevo modo en la extensa forma que tiene Amazon de abordar todos los aspectos de la vida de las personas. Y lleva tiempo en esto. Amazon ya realizó incursiones en el ámbito financiero hace más de 20 años cuando era solo una librería. Amazon Pay permite a los consumidores pagar productos en sitios de terceros sin tener que volver a cargar la información de su tarjeta de crédito. Además, Amazon ha realizado préstamos por más de tres billones de dólares a pequeñas empresas que venden en su plataforma desde 2011. Ahora, incluso, ofrece una tarjeta de débito llamada Amazon Cash, que permite a los consumidores agregar efectivo a una billetera de Amazon y comprar artículos en la red sin una tarjeta de crédito concreta. Hace unos meses, Amazon miró que tal se le daba eso de los depósitos con Prime Reload. Un método de pago bonificado que permitió a Amazon pagarle menos comisiones a las, hasta ahora, intocables Visa y Mastercard.
Amazon no es el primer minorista que juega en los servicios financieros. Ha habido otros, pero nunca la tecnología y el modelo de comportamiento de la generación que lidera el peso de consumo, había estado tan receptiva a que esto suceda. Es importante no quedarse con la superficie del tema. No es una tarjeta de fidelización de lo que hablamos, ni de modelos de relación parecidos a experiencias anteriores. No. Hablamos de un nuevo modelo de relación y sentido entre el consumidor, el vendedor y los servicios bancarios donde entran en juego no solo los valores tradicionales de relación directa sino también otros que no son tan evidentes y que generarán estructuras vinculadas distintas. No verlo y asegurar que ‘los bancos siempre existirán’ sin incorporar una comparación irrenunciable a lo que les pasó a las discográficas será un error que pagarán muy caro. El problema, como siempre, es quien lo va a pagar.
Tus clientes han cambiado, ¿ha cambiado tu empresa?
¿En los últimos 6 meses has automatizado algo en tu empresa? ¿En los últimos tres meses has modificado algún proceso operativo? ¿En el último mes has analizado algún reporte de 'business inteligence'? ¿Durante la semana pasada has analizado las reacciones en las redes sociales a tus publicaciones? ¿Tu empresa diferenciaba entre digitalizarse y transformarse digitalmente antes de hoy? ¿Y entre táctica digital y estrategia de transformación? ¿Existe una comunicación personalizada para cada cliente? ¿Tenéis herramientas para la captura de datos y ejercer venta predictiva? ¿Tienes a tiempo real datos de oferta, publicidad, procesos de la competencia? ¿El pedido online todavía es menor al 50%? Si, como empresa, has respondido no a alguna pregunta o has dudado en tus respuestas afirmativas, este artículo te interesa.
¿En los últimos 6 meses has automatizado algo en tu empresa? ¿En los últimos tres meses has modificado algún proceso operativo? ¿En el último mes has analizado algún reporte de 'business inteligence'? ¿Durante la semana pasada has analizado las reacciones en las redes sociales a tus publicaciones? ¿Tu empresa diferenciaba entre digitalizarse y transformarse digitalmente antes de hoy? ¿Y entre táctica digital y estrategia de transformación? ¿Existe una comunicación personalizada para cada cliente? ¿Tenéis herramientas para la captura de datos y ejercer venta predictiva? ¿Tienes a tiempo real datos de oferta, publicidad, procesos de la competencia? ¿El pedido online todavía es menor al 50%? Si, como empresa, has respondido no a alguna pregunta o has dudado en tus respuestas afirmativas, este artículo te interesa.
Netflix ofrece su servicio a más de un tercio de la población británica con apenas un centenar de empleados. Sky, la plataforma de contenidos que opera en el mismo territorio, para hacer llegar su catálogo a la mitad de los británicos, precisa más de 25.000 trabajadores. Es cierto que la segunda asume infraestructura y aspectos vinculados a la telefonía y red, pero se calcula no obstante que, directamente, cerca de una cuarta parte de la plantilla de Sky tienen que ver directamente con la plataforma de contenidos únicamente.
Ni los mas digitales se libran de las complicaciones que supone la digitalización y la necesaria transformación que se deriva. Adaptarse a un nuevo entorno y mercado exige flexibilidad, ahorro de costes ajustando procesos, conocer al cliente, colocarlo en el centro de la cadena de valor, enfocar una nueva oferta basada en los datos y sustituir productos por un catálogo de servicios, generando nuevos modelos de negocio a fin de evitar la irrupción de competencia donde menos tenías previsto.
Hace mucho tiempo que mi trabajo consiste precisamente en convertir a cualquier empresa en otra que pueda ser un buen ejemplo de transformación digital, yendo mucho más allá de operativas internas o de ajustes puntuales. Siempre se trata de una visión completa y transversal en la que van a tener mucho que hacer todos los miembros de esa compañía, pero también en como se aprovecha el talento existente y se atrae al que todavía no se dispone. En este tiempo he visto que cuando una empresa sugiere que tenemos que trabajar en su digitalización, en su adaptación a un mundo tecnológico y cambiante, al principio le cuesta asumir que ya no hablamos de cómo incorporar elementos tecnológicos, sino que se trata en el modo en el que abordamos esa transformación tecnológica para que se convierta en estrategias de negocio en sí mismas.
La impresión 3D es una de las tecnologías más disruptivas actualmente.
Podría parecer complejo, pero tras este proceso siempre hay una metodología, o debería haberla. Un método que asuma un hecho relevante e inédito. Hoy en día es la primera vez que la propia tecnología determina de manera completa los planes de negocio y el crecimiento de una compañía. Si bien antiguamente se diseñaba un plan de negocio y a partir de ahí se enlazaba con las tecnologías disponibles, ahora es muy distinto. Vivimos un tiempo en el que es la propia tecnología la que cristaliza cualquier estrategia con la que afrontar cualquier reto futuro.
Es más, las tecnologías disponibles no pueden verse como unidades inconexas que requieren focos distintos. La tecnología ahora es un todo que establece la estrategia completa de una empresa. Hay tecnologías que afectan inicialmente a un sector o a un tipo de empresa, pero al final todos tendrán que incorporarla a sus planes de negocio pues irrumpirá de manera transversal. Por poner un ejemplo, el ‘blockchain’ va mucho más allá del Bitcoin, el Ethereum o de cualquier criptomoneda. Hablamos del inicio de una nueva revolución que se lo va a llevar todo por delante. Si somos capaces de eliminar la hojarasca de las divisas y la especulación que las rodea, veremos que la ‘cadena de bloques’ afectará a todas las empresas del mundo, no sólo las financieras. Internet permitió la desintermediación de la información. El blockchain desintermediará las relaciones de toda nuestra especie.
Y no hay límites. El blockchain, la impresión 3d, la robótica, la automatización, la inteligencia artificial y la internet de las cosas van a modificar irremediablemente el modo en el que nos enfrentaremos al futuro. No obstante, el aterrizaje de todo, dependerá de nosotros. De ser algo tremendamente beneficioso bien puede convertirse en un soberano desastre. La digitalización y los datos que emite en todos los espectros no es más que una herramienta no un motivo. A veces, algunas empresas incorporan tecnología disponible por el mero hecho de que hay que incorporarla. Ese error es habitual. La tecnología, en plena cuarta revolución industrial, exige de un giro del punto de vista como decía. Ahora no es una herramienta, es la definición de una estrategia.
Sabemos que ya hay tecnología disponible capaz de aportar soluciones antes de que exista el propio problema. Esto es una ventaja si se utiliza correctamente. La inteligencia artificial combinada con el ‘machine learning’ lo logra en fases iniciales y en ejercicios ya demostrables. El problema radica en el desafío sobre la seguridad digital que esto exige. Faltan expertos en esto. En los próximos años se van a necesitar millones de empleos en ciberseguridad. Unos tres millones de desarrolladores de inteligencia artificial, robótica asistida y analítica. Aunque, por suerte, como decía antes, también harán falta filósofos capaces de entrar en el debate ético al que nos enfrentamos.
El asunto es, ¿a que países va a irse todo ese empleo? ¿Allí donde ya se está asumiendo el reto, analizando el momento y liderando el desarrollo o dónde todavía seguimos analizando nuestra realidad económica con una miopía desesperante? ¿Qué empresas han iniciado ese cambio? ¿Qué sectores y en que servicios o productos se engloban esas transformaciones? ¿Eres tú la demanda del futuro? ¿Tu empresa sabe como demandarlo? Ese es el gran desafío.
Los clientes están cambiando y las empresas deben cambiar también para satisfacer mejor esas nuevas necesidades. Piensa en tu sector y luego pregúntate el grado de digitalización en el que te encuentras. Haz un examen detallado de cada área, de cada departamento, analiza que sucede con la tecnología actual y que no. Pregunta si lo necesitas. Toma decisiones si la cosa no pinta como esperabas inicialmente. Esto no va de esperar. La pregunta no debe ser ¿me afectará la disrupción en mi empresa o en mi sector? La pregunta correcta es ¿cuándo? y también ¿con qué tecnología va a suceder?
Las pensiones del futuro dependen de la Transformación Digital de nuestra economía.
El gobierno ya no tiene caja para pagar la cuota extra de las pensiones como adelantó. Ya lo dijo y el que avisa no es traidor. De hecho, la decadencia del poder adquisitivo de los pensionistas futuros es ya una previsión innegable. Se va a ir reduciendo como se establecieron y, por el contrario, no parece que se esté trabajando seriamente en la contraprestación de servicios públicos que puedan amortiguar esa situación.
El gobierno ya no tiene caja para pagar la cuota extra de las pensiones como adelantó. Ya lo dijo y el que avisa no es traidor. De hecho, la decadencia del poder adquisitivo de los pensionistas futuros es ya una previsión innegable. Se va a ir reduciendo como se establecieron y, por el contrario, no parece que se esté trabajando seriamente en la contraprestación de servicios públicos que puedan amortiguar esa situación.
Para garantizar las pensiones en este país la tasa de desempleo no debería estar por encima del 6% en los próximos años o será insostenible. Ese es el gran desafío. Es desesperante contemplar como pasan los días y los años y el plan para afrontar ese riesgo no es más que un conjunto de improvisaciones que asustan. Para llegar a un casi pleno empleo en un país como España el modelo de crecimiento debe cambiar de un modo radical. La economía cíclica y dependiente del escaso valor añadido es un abismo a diez minutos vista.
Seguimos sin crecer en lo que hay que crecer. En innovación y preparación tecnológica. Ya no sólo es cuestión de ofrecer un espacio de desarrollo y crecimiento personal a las personas que quieren afrontar el futuro con cierta garantías. Ahora también está en juego el modelo de pensiones y el modo en el que se va a sujetar.
En dos años, España ha caído cinco puestos en el ranking de los países más innovadores del planeta. Así lo estima el Foro Económico Mundial. Nos adelantan por la derecha, por la izquierda, por arriba y por abajo. Atraemos talento y capital riesgo pero se rentabiliza muy mal. Países como Irlanda crean 146 startups al día, centralizan el mayor volumen de inversión anglosajona y generan más empleo tecnológico que nadie. Alemania lidera la tasa de robots y automatizaciones por habitante rozando el pleno empleo. Francia invierte un presupuesto público 23 veces más que el nuestro en el desarrollo de la Industria 4.0 esperando volcar el modelo de crecimiento actual lo antes posible. Las pensiones dependen de ello como decíamos.
Hay muchos más ejemplos y España sigue en sus manifestaciones, en sus banderas y sus meriendas. Te lees el informe en cuestión y te entras ganas de llorar. Seguimos siendo una potencia económica, cierto, pero persisten un enorme paro y un desequilibrio en el poder adquisitivo que desemboca en la creación de un estadio social llamado ‘pobre asalariado’. Un grupo gigantesco de personas que ansían llegar a ser, algún día, por lo menos, un mileurista.
Hace tres años estábamos en un modesto 37 puesto en esa clasificación mundial de la innovación. Ahora, aún peor. La 42 es nuestra casilla. Islandia, Portugal, Estonia, Malasia, Qatar, Azerbaiyán, Kenia y Sudáfrica, por decir algo, están por delante. ¿Dónde está el tabique que impide esa innovación? Según el Foro Económico Mundial la culpa es de la ineficiencia burocrática, las tasas impositivas perjudiciales, las regulaciones laborales que lo complican todo, la incapacidad de conectar empresas y universidades y, en palabras del propio editor del informe, la nula capacidad del Gobierno de fomentar la innovación.
La transformación digital es relevante. Tiene que ser algo más que un ‘claim’ que acompaña en la página web de cualquier empresa. Mucho más que un ‘plan’ de centenares de páginas sujeto a presupuestos modestos que no se llevan a cabo por falta de fases previas formativas. El 80% de las pymes españolas desconocen la diferencia que existe entre ‘digitalizarse’ y ‘transformarse digitalmente’. Lo demuestra que sólo el 20% de las pequeñas y medianas empresas de España no usaba ningún tipo de solución de cloud computing. Apenas un 25% de esas mismas compañías apostó por formar a sus trabajadores en competencias digitales, lo que demuestra que, aunque hubiera un plan, de momento hay poca predisposición a aprovecharlo.
Algunos de los países que mejor se han posicionado en ese ránking, o que más han subido, son aquellos que han apostado por un modelo empresarial ligado de manera natural por la innovación y el riesgo. La apuesta por un cambio de modelo de crecimiento está sujeto a la innovación de las grandes compañías, suelen ser lentas, o a la disrupción que aportan las startups. El problema es que estas segundas tienen una mortalidad gigantesca. El apoyo a éstas con programas que modifican el modelo contractual público que les da acceso a ofertar aunque sean de reciente creación o el amortiguador que supone leyes de segundas oportunidades, ayudan mucho.
Las pensiones están en juego. Todo un modelo de convivencia también. Hay que darse prisa y hacerlo con inteligencia y conocimiento. Bajo mi punto de vista, el debate acerca de la creación de puestos de trabajo que ahora no existen y que puedan ser capaces de cubrir la destrucción de otros que la robotización y la inteligencia artificial provoquen, es maniqueo. Esto no va de cálculos acerca de si eso se va a producir y cuando. No va a pasar, por lo menos no al nivel en el que sería exigible para evitar un conflicto social irreparable.
Hay países que avanzan en esa línea. Son países que ya lo han hecho antes y tienen muy claro el método. Nunca apuestan por la economía estacional o cíclica. Producen bajo conceptos de eficiencia, de conexión entre universidades y empresas y el estímulo público se basa en potenciar sectores capaces de exportar cualquier nuevo producto. El modelo es Alemania que en los últimos años ha destruido más de 600.000 puestos de trabajo que fueron sustituidos por máquinas mientras creaba 900.000 en espacios de valor añadido que antes no podían ni plantearse.
El análisis sobre todo esto es tremendamente interesante. De hecho está claro, bajo mi perspectiva, que vamos a tener que cambiar algunos conceptos que no hemos modificado nunca y eso, evidentemente, va a ser muy complejo. Son tres conceptos claros: el significado del contrato social llamado ‘trabajo’, el módulo impositivo actual que hace más ricos a los ricos y más pobres a los pobres, que reduce peligrosamente la composición de la llamada ‘clase media’ y, también, el valor educativo de nuestro sistema actual.
Veremos a que llamamos clase media en breve. Haced ahora lo que siempre has querido hacer, tal vez, cuando te jubiles no puedas pagártelo. Por lo menos si nadie se plantea políticamente el problema enorme en el que nos estamos metiendo de cabeza.
La inversión en 'machine learning' aumenta y marca el futuro empresarial inmediato.
El ‘machine learning’ entrena computadoras a reconocer patrones en un conjunto masivo de datos. Las empresas están cada vez más interesadas en incorporarlo pues a medida que surgen aplicaciones nuevas, éstas les permiten sacarles un mayor partido. En apenas tres años, según el estudio Global CIO Point of View, el 64% de las empresas europeas habrán adoptado esta tecnología de un modo u otro. El mismo informe dice que la inversión en Inteligencia Artificial también subirá hasta los 44.000 millones de euros en 2020. Si tenemos en cuenta que en 2016 el gasto no superó los 6.000 millones, su crecimiento va a ser extremadamente importante.
El ‘machine learning’ entrena computadoras a reconocer patrones en un conjunto masivo de datos. Las empresas están cada vez más interesadas en incorporarlo pues a medida que surgen aplicaciones nuevas, éstas les permiten sacarles un mayor partido. En apenas tres años, según el estudio Global CIO Point of View, el 64% de las empresas europeas habrán adoptado esta tecnología de un modo u otro. El mismo informe dice que la inversión en Inteligencia Artificial también subirá hasta los 44.000 millones de euros en 2020. Si tenemos en cuenta que en 2016 el gasto no superó los 6.000 millones, su crecimiento va a ser extremadamente importante.
Es evidente que las iniciativas de transformación digital del futuro inmediato estarán basadas en Machine Learning e Inteligencia Artificial. Un buen número de mis clientes ya han empezado la fase de investigación y planificación mientras que el otros han iniciado un período de implantación. La minoría, todavía, de las compañías que conozco y en las que ya se utiliza, el Machine Learning, estas tecnologías se han convertido en la herramienta principal para la toma de decisiones en departamentos como finanzas, ventas y marketing y gestión de operaciones.
La automatización de todo es algo que debe convivir, todavía, con un modelo híbrido donde aun es necesaria la intervención de los humanos en áreas como operaciones de seguridad, gestión de clientes, gestión de operaciones e, incluso, finanzas, ventas y marketing. Sin embargo se sabe que este panorama va a cambiar de aquí a finales de esta misma década, puesto que a este ritmo la mayoría de estas empresas habrán automatizado el 70% de las consultas de operaciones de seguridad y el 30% de las de gestión de clientes por ejemplo. La competitividad de unos u otros vendrá dada precisamente por el nivel de integración, en muchos casos, de estos modelos tecnológicos.
No obstante, en el momento de iniciar un proceso de aplicación de la inteligencia artificial o de cualquier modelo de gestión aplicado a partir del machine learning o deep learning, las tres áreas en las que se pone énfasis es en la automatización de tareas repetitivas, la toma de decisiones complejas y el reconocimiento de patrones de datos. Despachos profesionales, departamentos de finanzas o comités de decisión directiva ya obtienen resultados a una velocidad inédita. Aquellos que tienen aplicaciones como las que define el Machine Learning son capaces de revisar documentos legales, valoraciones crediticias, solicitudes de cualquier tipo, complejos volúmenes de información o datos masivos para redactar informes de manera inmediata. Herramientas que sustituyen a humanos pero que a la vez les aporta, a otros o no, mecanismos para el ejercicio ejecutivo con un valor añadido humano como nunca antes pudo ser posible.
La buena noticia es que las grandes corporaciones empresariales han localizado el Deep learning un modelo comercial interesante. Amazon Web Services y el Grupo de Investigación en IA de Microsoft han presentado Gluon. Una plataforma que permite a cualquier desarrollador construir, entrenar e implementar modelos sofisticados de aprendizaje automático en la nube, aplicaciones avanzadas y móviles.
Es un salto cualitativo más importante de lo que parece. De hecho la relación entre Amazon y Microsoft en el campo de la Inteligencia Artificial lleva tiempo marcando el ritmo. Tan solo hace pocas semanas anunciaron la asociación entre Alexa y Cortana. Una relación que parece dejar en segundo plano la batalla por la nube que entre ambas empresas e incorpora en la hoja de ruta común un trabajo intenso hacia el despliegue de modelos de inteligencia artificial y sistemas expertos en la vida cotidiana de empresas y personas.
Llevo tiempo diciendo que las tecnologías que van a determinar el futuro inmediato surgen de la automatización de todo, el paso de producto a servicio, de la gestión integral de datos masivos y, especialmente, de la Inteligencia Artificial en el ámbito software y no tanto robótico. IBM y Watson fueron pioneros en el despliegue de su tecnología aparentemente inaccesible para el mercado tradicional y ahora Amazon y Microsoft van a ir en una dirección probablemente similar.
Piensa cuantas cosas hace tu empresa hoy con la intervención humana y el coste que tiene, analiza que procesos podrían ser ejecutados por un modelo automático inteligente, incorpora elementos de formación y determina cuanto podría suponer en beneficios redistribuir algunas personas a la vez que sumas valor, velocidad, eficiencia y simplicidad a tu modelo productivo. Si la respuesta la intuyes, aun tienes tiempo, en 2025 todo va ya habrá cambiado.
Talleres prácticos sobre Transformación Digital, el primer paso.
En la cola de seguridad dos tipos. Uno le explicaba al otro la historia que iba a contar en clase esa tarde. Era profesor de economía. Me puse a escuchar. Le contaba una especie de metáfora sobre dos leñadores competían a ver quien cortaba más árboles en un tiempo determinado. Cada uno empezó desde una parte opuesta del mismo bosque. A la voz de inicio empezaron a cortar con su hacha los árboles. Cada cierto tiempo uno de ellos dejaba de escuchar el ruido de la tala de su oponente. Sin embargo, él no se detenía. Consideró que su ventaja aumentaba de este modo. El primer leñador se detuvo en una hora unas cuatro veces. Al finalizar el tiempo, al recontar cuantos árboles habían talado cada uno, la sorpresa fue que el que se detenía había cortado muchos más que el que no se detuvo nunca. La explicación era rotunda. Cada vez que se paraba, afilaba su hacha, y el corte era más rápido y contundente.
En la cola de seguridad dos tipos. Uno le explicaba al otro la historia que iba a contar en clase esa tarde. Era profesor de economía. Me puse a escuchar. Le contaba una especie de metáfora sobre dos leñadores competían a ver quien cortaba más árboles en un tiempo determinado. Cada uno empezó desde una parte opuesta del mismo bosque. A la voz de inicio empezaron a cortar con su hacha los árboles. Cada cierto tiempo uno de ellos dejaba de escuchar el ruido de la tala de su oponente. Sin embargo, él no se detenía. Consideró que su ventaja aumentaba de este modo. El primer leñador se detuvo en una hora unas cuatro veces. Al finalizar el tiempo, al recontar cuantos árboles habían talado cada uno, la sorpresa fue que el que se detenía había cortado muchos más que el que no se detuvo nunca. La explicación era rotunda. Cada vez que se paraba, afilaba su hacha, y el corte era más rápido y contundente.
El verdadero motor de la transformación digital de cualquier organización no es la propia tecnología, es la estrategia con la que se aplica. De hecho no existe ningún negocio que pueda reinventarse digitalmente sin una estrategia que se derive del modo en el que esa digitalización genere una nueva manera de pensar y hacer en la empresa. Es un poco como ese leñador que decide parar y afilar. Debemos parar los procesos de digitalización que responden a la fuerza bruta, a la implementación a pulso de una era que nos empuja. Ciertamente por eso recomiendo algo que hace años que llevo haciendo con más de un centenar de empresas y que tiene un interesante éxito.
Estoy hablando de los talleres sobre Transformación Digital que ofrezco a organizaciones cuyo desafío es el de afrontar con éxito este cambio, inciden precisamente en la importancia de impulsar la madurez digital entre esos responsables, en plantear una robusta estrategia de transformación con objetivos claros y detallados, en la mejora de habilidades digitales, en el uso de la tecnología para mejorar el modelo colaborativo de la empresa y en la mejora de procesos internos.
En concreto, dos workshops especialmente diseñados para empresas que identifican esa necesidad, que tratan, en dos ‘capítulos, todo ese transcurso entre el reconocimiento del reto que tienen la mayoría de ellas ante su transformación digital y el concretarlo con una estrategia y acción real. Con ejemplos prácticos, con una marcada búsqueda de huir de la teoría y bajar al terreno de la realidad. Dos sesiones distintas, de aproximadamente 6 horas cada una, que deben de tener unos meses de separación en el tiempo para que sean más efectivas y se retroalimenten.
Es el caso, concretamente, del que la semana pasada ofrecí a la empresa Entelgy. Fue la segunda parte. Si en la primera sesión tratamos ‘Las claves de la Transformación Digital, colaboración y transparencia’, en esta segunda nos centramos en ‘La Transformación Digital para mejorar procesos, eficiencia y simplicidad’. Si fuera de tu interés tener más información acerca de estos workshops sobre Transformación Digital especialmente diseñados para empresas u organizaciones, pídenos más información y gustosamente nos pondremos en contacto contigo.
Tras la buena acogida en las últimas ediciones, abrimos de nuevo agenda para definir un número limitado de talleres-workshops sobre Transformación Digital orientados a empresas y organizaciones. No son sesiones abiertas, se trata de eventos 'in company' que hago en momentos puntuales. La última edición se realizó en 7 países en América durante un mes y luego en España durante otras dos semanas. Ahora, volvemos a abrir convocatorias para noviembre, diciembre y enero. Si tu empresa está interesada no dudes en decírselo a mi equipo y miramos si es factible. Estaremos disponibles en varios países de América y Europa.
Taller I: 'Transformación Digital con foco en la Colaboración, el Cliente y la Creación de Nuevos modelos de Negocio'
Intervención Inicial ‘Momentum’. ¿Cómo hemos llegado hasta aquí? ¿Qué tecnologías están cambiando el mundo?¿Revolución Tecnológica o Revolución de las Personas?
¿Qué significa poner al cliente en el centro de la cadena de valor? Conquistar a los Millennial. Influencia y elementos a tener en cuenta en los equipos de alto rendimiento con una educación inter-genaracional.
- FrameWork de la Transformación Digital. ¿Es lo mismo digitalizarse que transformarse digitalmente? Propósito. Construyendo una visión. Personas. Construyendo un equipo. Procesos. Construyendo una experiencia.
- Nuevos modelos de negocio en la era Digital. Aplicar valor en la cadena de producción o servicios. Metodología para la creación de modelos de negocio nuevos utilizando tecnología existente.
- Taller Práctico. Ejercicio para la creación de nuevos modelos de negocio.
- La evolución del Empleo y metodologías de trabajo. Design Thinking. ¿Por qué el Design Thinking es clave para la Transformación Digital? Como integrar disciplinas digitales en el día a día de tu empresa.
- Taller Práctico Plan de Transformación Digital. Método de resolución de casos reales desconocidos para entender como se genera un nuevo modelo de negocio con metodologías de trabajo innovadoras.
- Taller Práctico. Mecanismo de medición con un Ecualizador Digital del estado de digitalización de las empresas presentes a tiempo real.
- Intervención Final. ‘La tecnología es el cómo y las personas el porqué’. Las personas son la clave de la Transformación Digital. Skills requeridas y nuevos modos laborales que son necesarios en la gestión del cambio de la empresa.
Taller II: ‘La Transformación Digital para mejorar procesos y eficiencia en equipos de alto rendimiento’.
El programa del Primer Taller titulado “Transformación Digital centrado en Colaboración, Transparencia y la Creación de Nuevos modelos de Negocio”, tiene continuación. La segunda parte se aconseja que se haga un par de meses después. Es de tipo más técnico y se centra en procesos especialmente.
Una vez finaliza este workshop los asistentes tienen nociones amplias en lo que significa la Transformación Digital en su conjunto y en detalle en metodologías para la creación de nuevos modelos de negocio. Tras esta primera aproximación vendría un segundo taller titulado 'La Transformación Digital para mejorar procesos y eficiencia en equipos de alto rendimiento' de aproximadamente unas 6 horas de duración y que consta de los siguientes temas:
- Intervención tipo Ponencia ‘Una hormiga en París’ Una historia en primera persona en la que, a través de un viaje en el tiempo, conoceremos como se puede poner en marcha una empresa (o dirigir) desde la mayor eficiencia buscando procesos simples y una lógica aplastante.
- Ejercicio ‘Una hormiga en Entelgy’. El ejercicio consiste por un lado en repasar la historia descrita durante la intervención anterior buscando relacionar algo que sucedió en 1987 a como sería hoy en día y por otro lado enlazarlo a las tres dimensiones Entelgy: cultura, procesos y tecnología.
- FrameWork de la Transformación Digital II. Mejorar Procesos. El rol tecnológico de la empresa conectada para innovar en la eficiencia.El Benchmarking. Como cubrir la brecha entre la planificación y la ejecución. Las 5 maneras de innovar en los procesos.
- Juego Taller Social.
- Organizaciones Agiles. Management 3.0 y la toma de decisiones eficientes. Metodologías Agile. Entrenamiento Scrum y el Time to Market.
- Taller Práctico sobre Metodologías Agiles y Resolución de problemas. Evitar la táctica y posicionar la Estrategia.
- Análisis de la Propuesta de Valor de los asistentes. Analicemos nuestra propuesta de valor. Localicemos los gaps y procesos ineficientes en esa propuesta de valor. Como crear una empresa innovadora y rentable.Los 10 insights para evaluar tus soluciones.
- Competencias digitales II. El intrapreneur y su papel relevante en la Transformación Digital de la empresa.
Tras la buena acogida en las últimas ediciones, abro de nuevo agenda para definir un número limitado de talleres-workshops sobre Transformación Digital orientados a empresas y organizaciones. No son sesiones abiertas, se trata de eventos 'in company' que hago en momentos puntuales. La última edición se realizó en 7 países en América durante un mes y luego en España durante otras dos semanas. Ahora, volvemos a abrir convocatorias para noviembre, diciembre y enero. Si tu empresa está interesada no dudes en decírselo a mi equipo y miramos si es factible. Estaremos disponibles en varios países de América y Europa.
Recuerda, si te interesa que nos pongamos en contacto contigo o con tu empresa para estudiar la posibilidad de ofrecer un workshop 'in company' sobre estos temas no dudes en contactarme a través de Linkedin o aquí. Las fechas disponibles son limitadas.
La combinación ideal: 'millennials', 'viejenials' y big data.
Todas las profesiones, en cada industria y en cualquier lugar del mundo, están cambiando simultáneamente. En toda esa mutación hay un nuevo elemento que lo está alterando todo: los datos. Una masiva ingesta de conocimiento, sumado a las herramientas que permiten gestionarlo, nos equipan para repensar nuestro empleo, nuestra vida y nuestras relaciones. Al mismo tiempo, todo ello, está generando una serie de prácticas de retención del talento, que van desde aumentar la transparencia y la simplificación de las tareas administrativas, hasta la creación de entornos de trabajo colaborativo como nunca antes habíamos conocido.
Todas las profesiones, en cada industria y en cualquier lugar del mundo, están cambiando simultáneamente. En toda esa mutación hay un nuevo elemento que lo está alterando todo: los datos. Una masiva ingesta de conocimiento, sumado a las herramientas que permiten gestionarlo, nos equipan para repensar nuestro empleo, nuestra vida y nuestras relaciones. Al mismo tiempo, todo ello, está generando una serie de prácticas de retención del talento, que van desde aumentar la transparencia y la simplificación de las tareas administrativas, hasta la creación de entornos de trabajo colaborativo como nunca antes habíamos conocido.
Sin duda alguna, la automatización, la robotización, la inteligencia artificial y la gestión de esos datos masivos son retos ineludibles, pero también lo será el modo en el que las personas se vinculen a ese universo digitalizado al extremo donde el ser humano no debe ser un pasajero, sino el conductor. Algo nada sencillo por otro lado debido a la mezcla de percepciones y de modos de entender como esa tecnología debe afectarnos o estimularnos.
A medida que etiquetamos compulsivamente a las diferentes generaciones que convivimos, lo complicamos todo. La diferencia entre millennials y ‘viejenials’ es mucho menor de lo que parece a simple vista. Nos esforzamos en que así sea pues permite generar modelos comerciales, de gestión laboral y de uso más simples, pero no es así de sencillo.
Los bautizados como ‘viejenials’, englobados oficialmente en la generación X y en la generación ‘boomer’, se han ido adaptando a un mundo líquido y digitalizado con una enorme predisposición y, probablemente, gran entusiasmo. Incluso aquellas características que se consideran únicas de los nacidos a partir de 1982, están siendo integradas por generaciones anteriores con una naturalidad inesperada. Los nacidos en los setenta somos usuarios de la economía colaborativa, nos interesa el respeto al medio ambiente, compramos considerando el valor del dato que aportamos y tenemos claro que la inteligencia artificial no es más que un cómo, ya que el porqué seguimos siendo nosotros. Vimos nacer Internet, y eso es algo que contaremos a unos nietos incrédulos algún día. Algo que tiene mucho más valor del que ahora mismo imaginamos.
Las distinciones generacionales suelen ser estereotipadas, demasiado amplias para ser exactas o útiles, y potencialmente discriminatorias. Aconsejo a las empresas que se encuentren vínculos significativos entre los empleados tratándolos como individuos y tomar medidas en consecuencia. Los análisis colectivos no ayudan a que mejoren las experiencias de estos miembros de las organizaciones en el lugar de trabajo. La innovación proviene de la búsqueda, la inspiración de la diversidad en todas sus dimensiones y la mano de obra está situada en las habilidades futuras.
Pero en todo este escenario, como decía antes, ha irrumpido un nuevo elemento determinante. Un nuevo empleado. Un agente que distorsiona. Estamos adentrándonos con determinación en el mundo de los datos. Los datos son el nuevo petróleo o incluso el nuevo patrimonio inmobiliario de las compañías. Sin embargo, actualmente sólo utilizamos el 20% de los datos a los que podríamos acceder. El futuro de los negocios es en el otro 80%, el lugar donde los negocios se desarrollarán en breve. Estar allí o no estarlo, no es opcional. Que todos los miembros de la empresa incorporen ese valor y lo gestionen de un modo intergeneracional, también. No es sólo formar, es trasladar el valor de este nuevo factor. El desequilibrio en su comprensión por parte de diferentes generaciones es un factor muy negativo para cualquier organización. Ecualizarlo una garantía de éxito.
Aunque se generan cantidades masivas de datos continuamente, se desperdicia una formidable cantidad de esos datos. Normalmente por no entender la importancia que tienen o, peor aún, por no saber como hacerlo. Menos del 1% de todos esos datos se utiliza realmente. De la misma manera que los cineastas pueden grabar horas de película por cada minuto que vemos en la pantalla, se recoge una gran cantidad de datos que nunca se analizan, y mucho menos se monetizan. Estos datos son un recurso sin explotar en la mayoría de los casos cuando en realidad ofrece enormes oportunidades para nuevos productos y modelos de negocio. En gran medida es una de las peticiones de consultoría que más recibo. Interpreto la dificultad para saber exactamente cual es el valor real de todo ese nuevo universo.
Pero, esos datos, deben comprenderlos todos. No vale dejarlo en manos de unos y que otros no sepan cual es su utilidad, su potencial. Si todo ello lo combinamos con un modelo educacional en la empresa que permita la relación estimulante entre diferentes generaciones y modelos de gestión derivadas, tenemos ante nosotros un universo tremendamente rentable. El desafío es lo que llamo ‘mentorización inversa’. Jóvenes traduciendo un mundo digitalmente complejo a compañeros experimentados, a directivos de mucha experiencia trasladando a los más jóvenes metodologías mixtas y a sistemas automatizados para la gestión de datos apoyando predictivamente a todos.
Recuerda, la energía no es rentable sin experiencia, y la experiencia no alcanza su plenitud sin energía. Ahora deberemos añadir, no habrá energía ni experiencia sin datos.
Porsche presenta su propuesta para pasar de producto a servicio.
En esencia, la transformación digital se reduce a digerir el hecho de que las personas y sus comportamientos digitales son completamente distintos a la de los clientes tradicionales. Se trata pues de una mayor comprensión de la naturaleza y contexto de esta disrupción, evaluando a quienes lo protagonizan y adelantándose a quienes lo protagonizarán.
En esencia, la transformación digital se reduce a digerir el hecho de que las personas y sus comportamientos digitales son completamente distintos a la de los clientes tradicionales. Se trata pues de una mayor comprensión de la naturaleza y contexto de esta disrupción, evaluando a quienes lo protagonizan y adelantándose a quienes lo protagonizarán.
Los puntos que destacaría en ese sentido podrían ser en primer lugar la importancia de entender el ritmo de esas acciones disruptivas, en segundo término el motivo por el que se acumula tal número de cambios, en un tercer aspecto es importante saber quienes son parte de ellos y finalmente detectar que tipo de empresas van a retorcer aún más el escenario económico digital.
Uno de los cambios más determinantes estimulados por la digitalización es el paso de producto a servicio de todo aquello que sea factible de sufrirlo. Algo que ya no se reduce a discos, libros, viajes o productos que en su mutación a servicio el resultado parecía incluso lógico a medio plazo. Uno de los sectores que está pendiente de su merienda particular es el automovilístico. Lo hemos comentado muchas veces. Sabemos que la transición se ha iniciado y poco a poco el camino se va a recorrer. En concreto, hasta que lleguen los coches autónomos, el espacio a ocupar es el del servicio de movilidad en lugar de la venta de productos ‘coches’.
Y en eso que marcas como Porsche se ponen en vanguardia. Porsche presenta un ‘servicio de suscripción’ para clientes que podrían acceder a una cantidad determinada de sus deportivos y SUV. La prueba piloto comenzará este mismo noviembre en Atlanta. El fabricante de estos deportivos ha bautizado el servicio ‘white-glove’ y los usuarios podrán acceder a él a través de una aplicación concreta desarrollada por Clutch Technologies. Este experimento forma parte de la estrategia 2025 de la compañía vinculada a explorar el concepto movilidad por encima de la venta directa de coches, algo que muchas marcas ya tienen asumido que está cambiando irremediablemente.
A título de curiosidad, la membresía Porsche Passport de 2,000 dólares al mes da acceso a modelos como el 718 Boxster, el 718 Cayman S y otros seis modelos; el plan más caro de 3,000 dólares permitirá conducir cualquiera de los 22 modelos Porsche, includio el estelar Cayenne E-Hybrid. Una suscripción a Porsche Passport cubre todos los impuestos, el seguro, el mantenimiento y el resto de detalles necesarios para olvidarte de las tradicionales preocupaciones de tener un coche propio. Hay una tarifa de activación de 500 dólares y una verificación de crédito obligatoria, pero los usuarios de Apple iOS y Android pueden descargar la aplicación y programar intercambios de vehículos del mismo día o futuro a través de la aplicación Porsche Passport.
El pasaporte Porsche estaría a medio camino entre el servicio Audi On Demand que actualmente opera en San Francisco y el plan de suscripción Care By Volvo. El paso definitivo de producto a servicio en el sector automovilístico ya ha empezado a acelerar. Y si hablamos de acelerar, un Porsche lo hace muy rápido.
Mass-media o mass-tontos. La Transformación digital no era para esto.
Una sociedad agotada de prensa, tertulianos, expertos de todo, pirómanos y moderadores. Agotada pero enganchada. Se hace difícil abandonar el ritmo de la información que además, ahora, permite seguirla en múltiples formatos y dispositivos. El tiempo real, la post-verdad, la reflexión, las fotografías, los videos y sus comentarios, las interpretaciones mínimas, la voluntad maniquea del bueno y el malo y el blanco y el negro en un mar repleto, más que nunca, de grises. Todo se amontona en una orgía indescifrable de información proveniente toda clase de medios y canales.
Una sociedad agotada de prensa, tertulianos, expertos de todo, pirómanos y moderadores. Agotada pero enganchada. Se hace difícil abandonar el ritmo de la información que además, ahora, permite seguirla en múltiples formatos y dispositivos. El tiempo real, la post-verdad, la reflexión, las fotografías, los videos y sus comentarios, las interpretaciones mínimas, la voluntad maniquea del bueno y el malo y el blanco y el negro en un mar repleto, más que nunca, de grises. Todo se amontona en una orgía indescifrable de información proveniente toda clase de medios y canales.
La confianza bajo mínimos. Por lo menos por mi parte. La industria de los medios de comunicación vive su peor momento. No sólo se enfrenta a la disrupción digital sino que también los medios digitales se enfrentan a la disrupción que provoca la falta de análisis. Una falta bíblica de objetividad en la mayoría de ellos los ha conducido a una falta de confianza histórica por parte de sus audiencias no tradicionales. Crecen en oyentes, lectores digitales y posiblemente en espectadores, pero a la vez, éstos, parecen exigir tertulias con aspavientos, detalles sin importancia pero muy efectistas y analistas de todo hablando de nada. En un mundo de medios dirigidos por partes interesadas que tan bien y detalladamente explica el ensayo ‘Power is everywhere’, éstos tienen un público muy claro en mente, y ni siquiera se esfuerzan en buscar otros lectores. Prefieren representar nichos subjetivos en lugar de arriesgar en praderas objetivas.
Es posible pensar que la prensa, técnicamente, sigue sin asumir la disrupción. La información se derrama por miles de canales alternativos y la réplica de titular no es mucho más que eso, una réplica en pocos caracteres y donde la profundidad del epicentro no parece importar a la mayoría. Otras industrias han entendido y sufrido que pasa cuando te llega la disrupción. La compañía de taxis mas grande del mundo no tiene taxis. La compañía hotelera más grande del mundo no tiene ni un solo hotel. La empresa más grande de telefonía no tiene infraestructura propia. La mayor empresa de retail del mundo no tiene inventario propio. La empresa que posee más contenidos del mundo no crea contenidos. El banco que más crece no tiene dinero. La empresa de cines mas grande del planeta no tiene ni una sala propia. En la mayoría de los casos, el concepto ‘user generated’ está encima de la mesa.
Todo ello tiene mucho que ver con la mutación de toda la cadena de valor que está transformando el ‘producto a servicio’. El escenario ha cambiado definitivamente. Ese cambio de liderazgo se sustenta en una estrategia a medio plazo que va más allá de la cosmética. Es una mutación profunda. No se trata tanto de plataformas dónde las personas intercambian productos sino de un lugar dónde se vinculan a servicios. No se trataría tanto de un lugar donde las personas intercambian enlaces informativos o participan de la información y de la opinión. En todo caso se debe profundizar en la idea de que el lector, el consumidor de información, se ha convertido en un agente activo y en un plano muy distinto al que la prensa tradicional le sigue reservando. No consumen, interpretan. E interpretan muy distinto a como otras generaciones lo hacen por cierto.
Reina la idea acerca de los millennial, que para que te lean (lease hagan click) debes hablar de nimiedades y poner muchas fotos. Así corre el contador de páginas vistas. Que les importa más lo que dice una alienada ‘influencer’ a lo que se aporta en la profundidad de un análisis complejo. Y eso no es cierto. Lo que pasa es que el consumo informativo de esta generación es muy heterogéneo y se aparta de lo convencional, de lo prediseñado o de lo que otros, generaciones X o superiores, podemos entender. Resulta que los millennial navegan por los medios mientras hacen otras cosas. En el curso de su trayecto informativo seleccionan y revisan a posteriori lo que han decidido. La guerra estaría en ser relevante y no únicamente 'fast-food'. Lo primero exige objetividad, lo segundo efectos visuales o titulares de autobús.
Esto no va de ‘views’, ni de ‘clicks’. Es muy serio y parece que nadie se entera de que, en la guerra del consumo maniqueo e irresponsable por parte de muchos, está el vacío futuro y la lejanía de la prensa con respecto a sus consumidores inmediatos. Este es un mundo donde la tecnología simultáneamente ha liberado y restringido el contenido que consumimos, con las plataformas periodísticas están haciendo más para dividir que para unir. En este punto habrá un lugar crucial para los editores que puedan ofrecer contenidos en el que se pueda confiar. Ese es, después de todo, el papel tradicional de los medios de comunicación. Parecía que la conquista digital de la prensa nos aportaría inmediatez, objetividad, una visión poliédrica y comparada y un modelo informativo mucho más razonable, pero no ha sido así. El negocio digital de la prensa tradicional no es más que una búsqueda incansable de ‘pageviews’ sin control empujados por sus lectores ideológicamente afines. Lo peor es que muchos de los ‘nuevos medios’ hacen lo mismo.
Las cifras de consumo de los medios tradicionales cae. Suelen remontar puntualmente en momentos de barullo informativo como el actual, pero globalmente, cae. Cae en cantidad, pero también en calidad. La alocada búsqueda del lector ahora ha dado paso a la caza del visualizador de videos. Ya así nos va. Este es uno de esos momentos. Por lo menos por estos territorios. El Brexit, Trump o El Chapo Guzman fueron otros. Sin embargo la tendencia es la que es y el peso de lo inevitable es inmenso. Mucha gente se ha dado cuenta de que no está recibiendo una imagen completa de lo que está pasando a través de los canales en los que confió siempre o le dijeron que eran fiables.
Por si fuéramos pocos, parió la abuela. Y parió un algoritmo. Bueno, varios. Rutinas aritméticas que nos están cegando con opiniones ilustradas de opinadores de ‘todo’ y que aportan más ruido en el griterío pero que, según la inteligencia artificial o el big data, son informaciones que ‘debemos’ leer. Sabemos desde hace tiempo que los medios digitales funcionan haciendo suposiciones acerca de quiénes somos y la clase de cosas que nos gustan. Si bien puede haber algunos aspectos positivos en esto, si ampliamos el diafragma el asunto es terrible. Los medios son cada vez menos medios. La caza del ‘like’ o el ‘retuit’ no dejan de ser una anomalía informativa, un escenario muy poco nutritivo, un McDonals de la información sin sobremesa y sin cubiertos.
A medida que el análisis deja paso a la difusión gigantesca de párrafos ocurrentes, que la lectura del detalle se queda en el bajo título y que el relato prefabricado argumenta el hecho, nos iremos desvaneciendo como sociedad crítica y nos convertiremos en una especie de 'followers' de la 'post-verdad'. Tal vez ya hemos llegado demasiado lejos, quien sabe, y el retorno está complicado. Y es que la tecnología no era para esto. Era para componer opinión con mayor grado de conocimiento. No estamos haciendo mucho con lo que la digitalización nos aporta. La culpa es de todos. Del que lee y del que escribe. Del que emite y del que mira. A veces parece que la tecnología aplicada a los ‘mass-media’ nos está haciendo ‘mass-tontos’. A las pruebas me remito.
La Transformación Digital explicada (y practicada) en 7 horas más o menos.
Siete workshops, dos conferencias, muchos vuelos y hoteles distintos y un estimulante desafío físico y mental. Durante algo más de dos semanas, la última de agosto y la primera de septiembre, he ofrecido talleres a casi medio millar de altos directivos de Costa Rica, Honduras, Panamá, República Dominicana, Guatemala, Nicaragua y El Salvador, mi seminario-taller sobre ‘Como sobrevivir con éxito a la Transformación Digital’. Unos cursos en las que explico las cuatro claves para transformar una compañía digitalmente, cómo superar las barreras con las que se suelen encontrar y el framework natural de ejecución de todo el proceso.
Siete workshops, dos conferencias, muchos vuelos y hoteles distintos y un estimulante desafío físico y mental que intenté compartir a través de Instagram. Durante algo más de dos semanas, la última de agosto y la primera de septiembre, he ofrecido talleres a casi medio millar de altos directivos de Costa Rica, Honduras, Panamá, República Dominicana, Guatemala, Nicaragua y El Salvador, mi seminario-taller sobre ‘Como sobrevivir con éxito a la Transformación Digital’. Unos cursos en las que explico las cuatro claves para transformar una compañía digitalmente, cómo superar las barreras con las que se suelen encontrar y el framework natural de ejecución de todo el proceso.
Más de dos décadas de consultoría económica primero, estratégica después y digital hace ya unos años, se yuxtaponen en este curso. En este tiempo, especialmente ahora, cuando hablamos de digitalización el contenido ha cambiado mucho. Todavía, sin embargo, existe confusión entre lo que es digitalizarse y lo que supone transformarse digitalmente. No es lo mismo. La táctica suele imponerse a la estrategia. La tecnología no es más que el 'cómo' y las personas el 'porqué'. Esa es la clave inicial. Toda la automatización de una empresa pierde valor si no se incorpora el valor referencial, convertir al empleado y al cliente en el centro nuclear de todo cuanto pase gracias a ella.
Habitualmente, a la pregunta ¿distingues entre digitalización y transformación digital? la respuesta suele ser negativa. Son muchos los directivos y empresarios que no localizan las diferencias entre ambos conceptos y ese suele ser el principal problema al que se enfrentan al iniciar el proceso y el que puede encarecerlo o hacerlo inservible. Digitalizarse es incorporar tecnología tácticamente, transformarse es estrategia para afrontar cuatro aspectos que han cambiado radicalmente en los últimos años: una generación mayoritaria nativa digital dentro y fuera de la empresa, la colocación del cliente en el centro de la cadena de valor, la sustitución de productos por servicios y la aparición de nuevos modelos de negocio que trastocan la relación natural entre proveedor, consumidor y vendedor.
Como decía, el formato de este workshop es un híbrido entre teoría y práctica, casi al 50%. Se inicia con un panel que muestra ‘como hemos llegado hasta aquí’, luego otro que aborda como conquistar a la generación Millenial, más tarde se expone como construir un framework de trabajo para transformar digitalmente una empresa, posteriormente se practica con una metodología propia denominada ‘disrupt Thinking’, en la parte final se aprende a definir un Plan Estratégico de Transformación Digital y se concluye con un ‘ecualizador’ de estado de la propia empresa en su fase de transformación. Siete horas intensas y mucho café.
En los próximos meses vamos a ofrecer este completo formato, en diferentes ciudades europeas. Ya están casi cerradas las fechas en formato abierto en Dublín, Londres y Madrid. A parte de la repetición de esta gira en América a principios del año que viene, el plan previsto es ofrecer una docena en total en Europa antes de terminar este. La agenda no permite más. Se harán en formato abierto y en sesión privada para empresas. Si te interesa asistir a alguna o que estudiemos las opciones de tiempo que nos queda para organizarlo en un formato interno en tu compañía, no dudes en pedirnos más detalles.
La transformación digital de nuestro mundo y el papel urgente de la política.
La velocidad es importante. Las prioridades son la clave. A pocos minutos de que el mundo que conocemos se de la vuelta como un calcetín, los responsables, por decisión popular de ponernos a salvo, siguen con sus debates endogámicos en la mayoría de los casos o de cosas que se antojan de escaso valor para cuando la tormenta llegue. Cuando llegue, que llegará, puede ser un simple chaparrón o un huracán fuerza 4. Dependerá de cómo se prepara a una sociedad y a sus estructuras económicas para ese día. De poco va a importar alguna de las ‘trascendentes’ medidas que se están proponiendo o postulando si cuando se tengan que implementar no quede tejido donde hacerlo.
La velocidad es importante. Las prioridades son la clave. A pocos minutos de que el mundo que conocemos se de la vuelta como un calcetín, los responsables, por decisión popular de ponernos a salvo, siguen con sus debates endogámicos en la mayoría de los casos o de cosas que se antojan de escaso valor para cuando la tormenta llegue. Cuando llegue, que llegará, puede ser un simple chaparrón o un huracán fuerza 4. Dependerá de cómo se prepara a una sociedad y a sus estructuras económicas para ese día. De poco va a importar alguna de las ‘trascendentes’ medidas que se están proponiendo o postulando si cuando se tengan que implementar no quede tejido donde hacerlo.
El mundo del trabajo está cambiando. El empleo y el modelo económico se está transformando cada vez más rápido. Ya no es cuestión de avisos que se podrán recoger en una década. Hace años que lo comentamos. El rompecabezas ya está desordenado y descansa encima de la mesa. No hay planos ni instrucciones por lo que cuando queramos montarlo, sino hemos probado hacerlo en varias ocasiones, nos vamos a retrasar mucho en poner cada pieza donde conviene.
Que en el ámbito de gobierno, o de la oposición, no se esté teniendo en cuenta de manera objetiva y con el mayor grado de conocimiento posible acerca del riesgo que supone no hacer nada en este momento, es gravísimo, pero casi es hasta normal teniendo en cuenta la dimensión del asunto y la falta de ‘expertos’ que les exijan ponerse en marcha. En la política hay un problema mayúsculo. No sugieras nada a tu superior que no entienda o que pueda hacerle pensar que tú sabes más que él. Mejor te callas y sigues en tu sillón de Alcántara. Básicamente porque si lo sabe puede estar pensando que mejor así no vaya a ser que al final también un robot le sustituya a él.
Que en ninguno de los congresos políticos que se celebran estos días, ni en los que se celebrarán en los próximos meses, se debata acerca de la cuarta revolución industrial, de la transformación digital del empleo, de la automatización, del riesgo para el empleo que supone todo y de la amenaza de quedarnos atrás económicamente sino localizamos las ventajas de todo ello es muy grave. Mucha gente va a sufrir. Primero por la falta de una estrategia en la sustitución del modelo de crecimiento que vendrá queramos o no. Segundo porque cuando se produzca será tarde y desordenadamente por la falta de análisis previo. Por falta de estrategia caeremos en la táctica. Europa, nuestro entorno ya está conformando el escenario. De momento, nosotros, no tenemos ni papel secundario previsto. El futuro no se conquista esperándolo. Tampoco es factible que una sociedad pueda enfrentarse a la mayor revolución económica que hasta la fecha hemos vivido sin mover un dedo. De la política no se pide que sepa de todo, pero por lo menos que lo tenga presente y pida ayuda. De la administración no se pide que lo ejecute, ya lo haremos los ciudadanos, los empresarios, los trabajadores o quien sea, pero si que lidere.
En esta ocasión no va a ser posible mantener en el onírico espacio de la burbuja inmobiliaria, del valor irreal de los activos y de la creencia que el país se enriquece por que se construyan y vendan más pisos. Esta vez no. Eso, que sucederá en los próximos dos años de manera importante, no durará. Luego, mientras medio mundo se haya preparado para el cambio digital y robótico, otros habrán amontonado ladrillos. Mientras las sociedades con visión de futuro con líderes que pensaron que algo había que hacer y lo lideraron, otras seguirán pasando horas ante el televisor admirando a gente que se vanagloria públicamente de no saber nada o de que solo sean admirables por el número de operaciones estéticas que acumulan.
Cierto que nada va a suceder de manera instantánea. Es verdad que esto va para largo. Es un proceso sofisticado. No obstante, ya ha empezado y no va a detenerse. Davos habló de la dimensión de la tragedia y algunos se dieron por aludidos. Otros seguían contemplando el paisaje nevado. Deloitte asegura que el 41% de las empresas más importantes del mundo ya han completado la primera fase de implementar la Inteligencia Artificial en sus sistemas de trabajo. Que otro 35% está en ello. Parece que no es cuestión de esperar demasiado.
Señorías, ¡despierten!
¿Qué es eso de poner al cliente en el centro de la cadena de valor?
Michel Porter escribió en 1985 que ‘la cadena de valor es la herramienta estratégica que debe utilizarse en una empresa para identificar sus fuentes de ventaja competitiva’. Durante muchos años, la cadena de valor ha sido casi un instrumento contable, una especie de tabla a través de la cuál el ejercicio de mejora se basaba en aspectos puramente técnicos. Eso ha cambiado. Ha cambiado definitivamente y no tiene vuelta atrás. La nueva cadena de valor, la que deriva de la transformación digital de nuestra economía, ha incorporado un elemento que distorsiona toda su estructura: el cliente. Por primera vez el usuario, el cliente final, no es un ente exterior a esa cadena sino que es, sencillamente, el centro de la misma.
Michel Porter escribió en 1985 que ‘la cadena de valor es la herramienta estratégica que debe utilizarse en una empresa para identificar sus fuentes de ventaja competitiva’. Durante muchos años, la cadena de valor ha sido casi un instrumento contable, una especie de tabla a través de la cuál el ejercicio de mejora se basaba en aspectos puramente técnicos. Eso ha cambiado. Ha cambiado definitivamente y no tiene vuelta atrás. La nueva cadena de valor, la que deriva de la transformación digital de nuestra economía, ha incorporado un elemento que distorsiona toda su estructura: el cliente. Por primera vez el usuario, el cliente final, no es un ente exterior a esa cadena sino que es, sencillamente, el centro de la misma.
Otro día analizaré este aspecto con otros sectores. El del 'rent a car', el de los hoteles o el de los servicios jurídicos, pero hoy vamos a tomar como ejemplo el mundo del taxi. Sólo voy a entrar a comparar la cadena de valor de los taxis tradicionales y, por ejemplo, la de Cabify. Utilizo ambos, hace tiempo. No voy a repetirme en temas como la necesaria regulación del sector, la incomprensible actitud de los taxistas o la ineficiente adaptación legislativa a los tiempos que corren. De eso no va este post. Me interesa más identificar dos maneras de entender el transporte de personas y como se refleja en la cadena de valor que utilizan cada uno de ellos.
Empieza el asunto. Necesito desplazarme de un lugar a otro en la ciudad de Madrid y en dos horas regresar al origen. Este trayecto es real y sucedió la semana pasada. Preciso hacerlo en ambos sentidos. En el primer caso decido utilizar un taxi tradicional. Voy con el tiempo justo. El segundo, tal vez, lo haré con un Cabify. Se que puedo solicitar un taxi tradicional utilizando una aplicación que no todos tienen operativa, llamar a la centralita o esperar en una esquina a que alguno me ‘pesque’. La realidad es que los taxis en la capital siempre los he identificado con levantar la mano y ya está. Por eso lo hago así. No tengo naturalizado hacerlo de otro modo.
Aquí empieza la cadena de valor en la que, desde el principio, yo no soy el centro. Así lo percibo por lo menos en este trayecto que no es demasiado distinto a lo habitual. Desconozco el importe exacto que me va a costar el trayecto. El taxista sale del vehículo vestido cómodamente pues hace mucha calor, mete mi trolley en el maletero y regresa a su puesto frente al volante. Nadie me abre la puerta de ese Skoda blanco. No importa, no es relevante. Que mi gusto y el del taxista coincidan musical o radiofónicamente es una opción remota. No me pregunta si quiero seguir oyendo una tertulia kafkiana que retumba por todas partes. Las ventanas, las cuatro, están abiertas. Desconozco porque el aire acondicionado no está en uso. El humor del conductor es una incógnita y sus quejas constantes al estado del tráfico me incomodan continuamente. Frena dos o tres veces bruscamente por culpa de otros conductores, pero no me cuestiona si estoy bien o disculpa lo que ha sucedido. Es lo que hay. La calidad del vehículo es revisable y los complementos al propio trayecto que puedan ser accesibles en el mismo taxi son escasos o nulos. Al finalizar, el coste resulta ser de 11,90 euros. Pido pagar con tarjeta de crédito. Me dice que debo pagar en efectivo ya que el ‘datafono’ está roto. Le digo que llevo 10 euros. Me indica que hay un cajero cerca, que me lleva. Localizo una moneda de dos euros en la americana. Pago. No tomo la anécdota como caso general, pero, con diferencias y detalles, habitualmente un servicio de taxi se parece a este demasiadas veces. El servicio es bueno en general. Son los mejores conocedores de la ciudad y eso se nota. Si no existiera con qué compararlo, cómo hasta hace poco tiempo, sería el mejor.
Sin embargo ya no es el mejor. Y no lo es porque hay una opción vinculada a la tecnología que me incorpora, como cliente, en el centro de la cadena de valor de todo el proceso. El trayecto contrario lo hago con Cabify. Antes de subir en el coche sé que el coste será de 8,50 euros. Primer aspecto que me indica que ‘yo soy el centro’ de la cadena de valor de este servicio. El vehículo llega. Es un Kia Optima de color negro e impecable. El chófer vestido elegantemente mete mi maleta en el maletero, me abre la puerta trasera y entro. No es relevante, pero sigue identificando quien es el 'centro'. El aire acondicionado está a una temperatura adecuada pero él me pregunta si quiero modificarla. Sigo siendo el centro. A continuación el habitual cuestionario. ‘Tiene agua y wi-fi cortesía de Cabify’. Sigo teniendo la sensación de ser el centro de todo.
El chófer me pregunta si deseo escuchar algún tipo de música en particular, alguna emisora o sencillamente si quiero silencio. Me gusta lo que suena, música de los noventa. Le digo que está bien, que lo baje un poco y ya está. Lo hace inmediatamente. El trayecto es agradable, tranquilo. A pesar de que debe circular por la calzada de cualquier coche, el carril taxi está prohibido obviamente. Son varios los puntos conflictivos que cruza y varias las situaciones que bien merecen una queja por la acción de otros conductores. No dice nada. Ni se inmuta. Me pregunta si alguna de las frenadas me ha incomodado. Sigo siendo una preocupación prioritaria para él. Soy el centro. A veces me pregunto si los taxistas, de manera individual, han probado algún Cabify por ejemplo. ¿Han comparado ‘la cadena de valor’? El reto para cualquier vendedor es ser mejor que tu competencia y que tu cliente lo perciba así. Buscar tus ventajas y virtudes y confrontarlas a las carencias de tus rivales. Llegamos. Me despido. Fin.
No entro en el debate regulatorio, tributario o de competencia que está generando un encarnizado desencuentro. Los taxistas tienen razón en algunos aspectos que pierden al no identificar el momento histórico que vivimos y enfrentarse con las herramientas que exige. No recuerdo huelgas en Correos cuando nació el 'email'. Tuvieron que adaptarse y ofrecer soluciones competitivas en un nuevo escenario. Cabify no es economía colaborativa, es un servicio de movilidad que debería equipararse a los taxis. Por el bien de todos debería regularse adaptando las necesidades de todos pero, como este post indica, poniendo al cliente en el centro de la cadena de valor. Ningún otro condicionante debería ser superior a eso. Por ese motivo, el mundo del taxi, tal vez, debería buscar en ese punto el verdadero talón de Aquiles. Si modifican su cadena de valor podrán ser competitivos. Si no lo hacen y limitan su queja a una regulación que sólo debe ser prohibitiva ante la competencia y benévola con ellos por un privilegio histórico, se estrellarán. Se trata de tecnología y de transformación de la cadena de valor.
La pregunta no es ¿me afectará la disrupción? Debería ser ¿cuándo me afectará?
A veces, durante alguna de mis conferencias o en las sesiones de trabajo con empresas a las que ayudo en su transformación digital, aparece el caso de Kodak. Una empresa que fue el referente absoluto en el ámbito de la fotografía y que, en un momento determinado, no supo ver la disrupción en su modelo de negocio. La digitalización les explotó en la cara.
A veces, durante alguna de mis conferencias o en las sesiones de trabajo con empresas a las que ayudo en su transformación digital, aparece el caso de Kodak. Una empresa que fue el referente absoluto en el ámbito de la fotografía y que, en un momento determinado, no supo ver la disrupción en su modelo de negocio. La digitalización les explotó en la cara.
Al contrario de lo que muchos piensan, Kodak sigue viva. Es otra empresa. Mucho más modesta tras superar la quiebra y reponerse relativamente. Una compañía que tuvo ante sus ojos la opción de utilizar su conocimiento, activos y comunidad para revolucionarse revolucionando. Kodak tuvo la oportunidad de liderar el mundo de la fotografía digital, pero lo desestimó. La dirección de la empresa consideró que ‘nunca, nunca, el ser humano preferirá tener sus recuerdos en una pantalla en lugar del papel’. He oído cosas similares en el sector editorial.
El ejercicio que supone dejar de pensar de un modo lineal e iniciar un modelo exponencial no es sencillo de aplicar en una organización. De hecho, ese estímulo tiene mucho que ver con una correcta implementación tecnológica. Es cierto que la Transformación Digital no es sólo tecnología, es mucho más, tiene que ver con una revolución en el modo de trabajar, de contactar con el cliente y de modular nuevos espacios de negocio, pero no podemos deshacernos de que todo ello surge gracias a una palanca tecnológica ineludible.
Por eso, cuando esa tecnología aparece, y lo hace de un modo tan disruptivo, tan amenazante hacia los modelos de negocio existentes, no todos lo pueden ver. Cada día son más las empresas que lo entienden, pero no todas lo saben incorporar a sus dinámicas. Hablamos de pasos previos que recomiendo, de ejecuciones ordenadas alejadas de la táctica y de asumir el tiempo exponencial que, lejos de lo que algún gurú de la inmortalidad defiende, sí va a acelerar aún más en los próximos cinco años. De ahí la urgencia por aterrizar conceptos grandilocuentes, hablar de lo que realmente se va a poder tocar en breve y buscar el modo de que esa textura futura defina nuestra propia manera de trabajar y a nuestra empresa.
El riesgo es no verlo o verlo mal. Kodak no lo vio inicialmente y cuando lo vio era tarde. La lista de damnificados por no identificar su disrupción es larga, muy larga. En diferentes sesiones de trabajo obligo a los asistentes a no hacerse la pregunta incorrecta: ¿le va a afectar a mi empresa la disrupción? Les invito a preguntarse correctamente ¿cuándo me pasará y con que tecnología? Existen fórmulas para identificarlo, para adelantarse, un trabajo estructurado, con un análisis correcto permite crear espacios de innovación en cualquier empresa que logre afrontar ese desafío a tiempo.
El tiempo, hoy, es exponencial. Ya no es lineal. La red es distribuida e ilimitada. Por eso no podemos comprender la no existencia de un límite en ese cambio exponencial. Ignorar las tecnologías que se pueden por llevar por delante tu negocio es una muy mala opción. Tomando de nuevo como ejemplo el conocido caso Kodak podemos hacernos una idea simple. En 1996, Kodak era la hostia, con un valor de mercado de más de 28 mil millones de dólares y 140.000 empleados. Lo que pocos saben es que 20 años antes, en 1976, Kodak había inventado la cámara digital. Tenía las patentes y una ventaja que no supo utilizar.
Steven Sasson la inventó y, al parecer, sólo él veía su potencial en la empresa. Hablamos de una foto que tomaba fotos de .01 megapíxeles que tardaba 23 segundos en grabar una fotografía en blanco y negro en una cinta analógica. Cuando Sasson mostró su invento a los ejecutivos de Kodak, éstos ignoraron la repercusión que tendría esa tecnología años después. Lo cruel de la historia es que Kodak se declaró en quiebra en 2012 al ser superados por la tecnología que ellos mismos inventaron. Ese mismo año una empresa llamada Instagram era adquirida por Facebook por mil millones de dólares y apenas tenía una docena de empleados. A Blockbuster le pasó algo parecido al desestimar el modelo que Netflix proponía.
No sabemos que otras tecnologías jugarán un papel similar en otros negocios y empresas. Sólo sabemos que es una dinámica en la que se acumulan sucesos. Taxis, hoteles, música, servicios y productos de todo tipo viven esa agresión que proviene de la exponencia de una innovación inédita hasta hoy. Lo más importante no está solo en la tecnología que lo va a provocar, lo determinante es que tu empresa establezca las bases a partir de un cambio cultural interno que permita identificar el momento de abrazar una mutación como las que no supieron vivir Kodak o Blockbuster. Sólo es cuestión de tratar el tema.
La clave para empezar la Transformación Digital de tu empresa. Hacerlo 'despasito'.
Muchas empresas consideran que transformarse digitalmente es cuestión de incorporar tecnología al día a día de la compañía sin más. Incluso a veces, esa hipotética transformación trata simplemente de ir sumando software y dispositivos en los procesos de la compañía. La falta de estrategia se suple por una táctica que puede ser muy costosa y perjudicial. Desmotiva a los equipos, incrementa la presión sobre la necesaria modernización y asume costes que no siempre están justificados.
Muchas empresas consideran que transformarse digitalmente es cuestión de incorporar tecnología al día a día de la compañía sin más. Incluso a veces, esa hipotética transformación trata simplemente de ir sumando software y dispositivos en los procesos de la compañía. La falta de estrategia se suple por una táctica que puede ser muy costosa y perjudicial. Desmotiva a los equipos, incrementa la presión sobre la necesaria modernización y asume costes que no siempre están justificados.
El 70% de las empresas españolas son conscientes de la necesidad de la transformación digital de su negocio, aunque la mayoría no tienen un plan claro para llevarla a cabo y, las que sí lo tienen, no siempre empezaron con buen pie. La Transformación Digital es el proceso de convertir el cambio en oportunidad y eso no sucede sin una implicación amplia de todos los cuadros de la propia empresa.
Uno de los métodos que mejor están resultando, desde mi propia experiencia, es la de proponer unas sesiones iniciales de tipo formativo y práctico que permitan generar el interés y el conocimiento necesario en la empresa para abordar un reto tan importante.
Este tipo de sesiones las llevo desarrollando hace años y cada vez funcionan mejor. El pasado jueves, en el entorno extraordinario de Mon Sant Benet, una de las empresas líderes en un sector que ha sufrido la crisis especialmente en los últimos años, solicitó este ejercicio tremendamente práctico. Se trataba de la compañía cementera Promsa. Una empresa que ha decidido iniciar su transformación digital y, para ello, consideró acertadamente que la mejor manera era a través de este evento vinculado a un workshop formativo, práctico y especialmente diseñado para ellos.
La verdad es que fue un éxito. La implicación de la dirección y los cuadros fue extraordinaria. En un mismo espacio estaban los 90 responsables comerciales, técnicos, de recursos humanos, administrativos, logísticos y gerenciales. Todos ellos conocieron el estado de tecnológico que les afecta en plena Industria 4.0, que palancas de transformación deberán activar, se aplicó de manera práctica un caso que les fue tremendamente cercano, se evaluó en conjunto el estado de transformación de la empresa a tiempo real y, finalmente, se expuso el papel relevante que todas las personas tendrán en ese tránsito imprescindible.
Es, sin duda, una de las mejores maneras de empezar esa hoja de ruta que supone la transformación digital de una empresa. Una sesión de una jornada, teórica y práctica, vinculada a la historia, sector y valores de la compañía que explique que la tecnología no es la esencia del proceso, pero sí una herramienta que nos ayudará a que el cambio suceda. Una jornada técnica que imparto con profundidad y que es muy estimulante por cuanto vivimos durante ese tiempo y que permite trazar una hoja de ruta al final de la misma y que la empresa puede poner en marcha al finalizar.
Si consideras que tu empresa puede estar en ese punto necesario no dudes en preguntarme si es factible hacer algo parecido en tu compañía. El cambio de conciencia por parte de los líderes de la organización y su aplicación tecnológica son elementos que no solo se imponen, se deben defender y demostrar en positivo. Llevo casi dos décadas haciéndolo cuando la red era otra y cuando la automatización no suponía ni una centésima formal de lo que es ahora. La divulgación me encanta y acompañarla del análisis práctico no es sencillo pero resulta muy gratificante. Desde mi punto de vista, pasar a la acción exige de un primer paso, y ese primer escalón tiene mucho que ver con explicar a todos lo que se quiere hacer, formar básicamente sobre ello y aplicar un método práctico que implique a todo el mundo en una empresa. Un buen primer paso, por experiencia, suele ser este tipo de workshops.
Internet se está desacelerando a nivel mundial. Las claves del 'Internet Trends 2017'.
Si hay un informe anual sobre Internet que se puede considerar una referencia, ese es el que firma Mary Meeker bajo el nombre de 'Internet Trends Code Conference'. Más de 300 páginas de análisis que junto a su equipo de Kleiner Perkins publican por estas fechas desde hace ya algún tiempo. Un conjunto de gráficos y estadísticas que permiten hacernos una idea de la evolución de la red, sus tendencias y los datos para interpretar hacia donde vamos en el mundo de la nueva economía y de la transformación digital de todo. Resumir en un post todo lo que ahí se indica es imposible, pero en un vistazo rápido me quedo con algunos datos que me parecen significativos y que bien podrían establecer directrices en las estrategias digitales de empresas, organizaciones y gobiernos.
Si hay un informe anual sobre Internet que se puede considerar una referencia, ese es el que firma Mary Meeker bajo el nombre de 'Internet Trends Code Conference'. Más de 300 páginas de análisis que junto a su equipo de Kleiner Perkins publican por estas fechas desde hace ya algún tiempo. Un conjunto de gráficos y estadísticas que permiten hacernos una idea de la evolución de la red, sus tendencias y los datos para interpretar hacia donde vamos en el mundo de la nueva economía y de la transformación digital de todo. Resumir en un post todo lo que ahí se indica es imposible, pero en un vistazo rápido me quedo con algunos datos que me parecen significativos y que bien podrían establecer directrices en las estrategias digitales de empresas, organizaciones y gobiernos.
Algo que podíamos esperar que sucedería tarde o temprano ya se evidencia. Internet se está desacelerando a nivel mundial, excepto en la India, donde el número de usuarios de Internet creció más del 28% en 2016. Podriamos estar viviendo un efecto perverso. Hemos llegado a un punto de crecimiento complicado puesto que las barreras entre el mundo tecnológico y el que todavía vive de espaldas a la tecnología digital que, por cierto, es la mitad del planeta, son muy grandes. Según el informe, el crecimiento global de los teléfonos inteligentes se ha frenado. Las ventas de teléfonos inteligentes crecieron solamente un 3% el año pasado, frente al 10% del año anterior. De hecho, el tiempo dedicado al uso de Internet en dispositivos móviles se ha estancado en las 5 horas diarias. Que se dice pronto.
La interacción a través de la síntesis de voz está empezando a reemplazar a la que se produce a través de la escritura. El 20% de las consultas que provienen de un dispositivo móvil se hicieron a través de voz el año pasado, mientras que la previsión es de que este año, esos requerimientos alcancen el 95%. Cuesta creer pero argumentan que el modelo de relación en la red está siendo sustituido de manera exponencial.
La disrupción en los medios de comunicación continúa a un ritmo salvaje. Con los líderes digitales transformando el mercado y ofreciendo mejores experiencias a los usuarios los medios de siempre siguen perdiendo la batalla. La oferta a mejor precio, la gestión masiva de datos y la escalabilidad digital son invencibles. Netflix pasó de cero al 30% del mercado de entretenimiento en EE.UU. en una década.
La publicidad tiene un análisis interesante. Los ingresos por publicidad móvil crecieron un 22% en 2016, eclipsando los ingresos publicitarios de escritorio. Los ingresos publicitarios por Internet superarán la publicidad televisiva a nivel mundial este mismo año, algo que ya sucedió en Estados Unidos el año pasado. En este campo digital, Google y Facebook representan el 85% del crecimiento de la publicidad en la red.
El informe hace mención a algo que ya hace tiempo detectamos los que nos dedicamos a las estrategias digitales. La web visual continúa creciendo en importancia y sofisticación. Según ellos, gran parte del futuro de las búsquedas van a ser sobre imágenes en lugar de aplicando a palabras clave. Algo que certifica alguien que sabe mucho de esto, Ben Silbermann, fundador de Pinterest. De ahí que el estudio interprete que el reconocimiento de imágenes con inteligencia artificial y de activación por voz reemplazará este mismo año a la escritura especialmente en el móvil. Jugarán un papel determinante los asistentes de voz este 2017.
Meeker presta mucha atención a los juegos de azar señalando que hay 2.600 millones de jugadores en todo el mundo (frente a los solo 100 millones de 1995). Señala la importancia del comportamiento que esto puede tener en el desarrollo de la propia red. El juego interactivo global se está convirtiendo en un monstruo interactivo de difícil control y de enormes posibilidades comerciales obviamente. Los ingresos globales de juegos se estima en 100.000 millones de dólares en 2016 siendo China el mercado más grande en este espacio digital.
En los Estados Unidos en 2016, el 60 por ciento de las empresas de tecnología más valoradas fueron fundadas por estadounidenses de primera o segunda generación y son responsables de 1,5 millones de empleos. Esas compañías incluyen titanes de tecnología Apple, Alphabet, Amazon y Facebook. No se denotan similitudes en otro lugar del mundo a ese nivel.
Y, como decía, en el informe se hace detalle de que las tecnologías líderes están bien posicionadas en el mercado digital de la salud, con casi un 60% de consumidores dispuestos a compartir sus datos de salud con Google para recibir servicios más adecuados a su realidad. Ahí queda eso. Lo de no hay nada gratis o si es gratis es que tu pagas con tus datos va en aumento. La privacidad seguirá siendo la asignatura de 2017, 2018 y a este paso será ‘la asignatura’.
La importancia de revisar la versión oficial sobre el 'robocalípsis' inminente.
El pasado jueves ofrecí una conferencia en Málaga titulada 'Sólo para humanos, robots abstenerse'. Durante casi una hora expliqué a una audiencia que llenaba el salón de actos del Hotel Vincci Posada del Patio que la versión oficial sobre el futuro laboral de todos debe ser revisada. Es evidente que algunos sectores, como la fabricación y el transporte, tienen un alto potencial técnico para la automatización. Sin embargo otros, como la educación, los profesionales creativos, la información y la atención sanitaria, tienen un potencial humano difícilmente sustituible por un sistema automático. El apocalipsis robótico es menos posible en aquellos empleos donde la formación y la creatividad es algo fundamental. La aplicación de modelos de inteligencia artificial y sistemas automatizados ha llegado y va a seguir avanzando, sin embargo el impacto futuro de toda esta tecnología podría ser más parecido al que tuvieron los cajeros automáticos y menos que el que proponen las películas basadas en novelas de Isaac Asimov. Si será tan intenso o no, ya se verá, lo que si sabemos es que sucederá rápido.
El pasado jueves ofrecí una conferencia en Málaga titulada 'Sólo para humanos, robots abstenerse'. Durante casi una hora expliqué a una audiencia que llenaba el salón de actos del Hotel Vincci Posada del Patio que la versión oficial sobre el futuro laboral de todos debe ser revisada. Es evidente que algunos sectores, como la fabricación y el transporte, tienen un alto potencial técnico para la automatización. Sin embargo otros, como la educación, los profesionales creativos, la información y la atención sanitaria, tienen un potencial humano difícilmente sustituible por un sistema automático. El apocalipsis robótico es menos posible en aquellos empleos donde la formación y la creatividad es algo fundamental. La aplicación de modelos de inteligencia artificial y sistemas automatizados ha llegado y va a seguir avanzando, sin embargo el impacto futuro de toda esta tecnología podría ser más parecido al que tuvieron los cajeros automáticos y menos que el que proponen las películas basadas en novelas de Isaac Asimov. Si será tan intenso o no, ya se verá, lo que si sabemos es que sucederá rápido.
Estamos pasando de la propiedad de un producto al uso de un servicio que permita disfrutar temporalmente de él. Seguimos inmersos en el cambio absoluto de un modo de entender el mundo y la vida, la familia y los derivados de las relaciones sociales. La política se expone en las redes, trabajamos a distancia, nos movemos en un mundo minúsculo y tomamos conciencia de que la Tierra no es un lugar en el que volcar nuestra irresponsabilidad. Pero en los últimos años ‘la urgencia’ se ha convertido en algo inevitable y consustancial con la vida del individuo moderno. Todo se entrega en menos de una hora o de manera instantánea. Las redes que triunfan son las que así lo plantean y además si caducan mejor. Nada es perpetuo y en un rato desaparecen para siempre. La urgencia y la caducidad como esencia de nuestra existencia contemporánea.
En los negocios es aún más evidente. La generación del ‘on demand’ de todo exige que tras un texto enviado en cualquier formato, tengamos respuesta inmediata. Si grabas un video se debe poder ver unos segundos después en cualquier red. Si quieres un disco, desde tu móvil lo tienes al instante en streaming por ejemplo. Se acabó el ‘delay’ naturalizado de nuestra generación y bienvenida la civilización del ‘ya mismo’. Pero no todo es así o no lo será cómo mínimo. Existe una paradoja. La opción de tener acceso a todo y a todos tiene cara B. La naturaleza siempre equilibra. Siempre busca el polo opuesto y en el caso tecnológico también. La mutación sociológica que supone el uso instantáneo de redes y dispositivos, plataformas sin intermediarios o tecnología de impresión 3d, filmación o inteligencia artificial, también está proporcionando un modo nuevo de pensar, de vivir, de valorar algunos aspectos que en épocas pasadas eran insalvable e ‘indebatibles’.
Mientras muchos aspectos vinculados a la tecnología han estimulado los negocios a límites de urgencia inéditos, la considerada urgencia sociológica se ha ralentizado hasta casi detenerse curiosamente. Parejas que no se casan durante años, retrasando un desenlace que era obligatorio lo antes posible o embarazos que se planean hacia los treinta largos o incluso los cuarenta son una muestra de que hay cosas que se han detenido o no tienen urgencia. Si tenemos en cuenta que cada década la esperanza de vida en nuestra sociedad aumenta una media de tres años, sabemos que en el ‘primer mundo’ algunos elementos de urgencia también desaparecerán como ahora los entendemos. Tendremos mucho más tiempo para hacer cosas. ¿Qué prisa hay en hacer algo si tienes mucho más tiempo que tus abuelos para hacerlo? Los nacidos esta década vivirán más de un siglo de media, tal vez mucho más. Además esos años adicionales los van a vivir mejor y sin limitaciones vinculadas a rutinas, ineficiencia y situaciones del pasado.
Nuestros hijos o nietos vivirán más de cien años y llegarán en un estado saludable a los ochenta, con ganas de hacer mil cosas que además podrán hacer. Su mundo estará rodeado de tecnología que facilitará todo. Permitirá vivir en otro estado de dependencia y de independencia. Un mundo dónde fronteras y banderas significarán algo más humano que patriótico y dónde seguramente seremos más ‘fans’ de un desarrollo robótico que de un equipo de fútbol. Nuestros hijos hoy ya no entienden que algo se retrase en llegar pero a la vez no contemplan el mundo como conectado siempre. Es curioso. ¿Recuerdas cómo cuando ‘te conectabas’ a Internet requería de unos minutos esperando que engancharas tu computadora a ‘Internet’ llamada Infovia en España por ejemplo? De hecho decimos ‘conectados’ por eso. Hoy en día técnicamente estamos conectados siempre. Pero los más jóvenes llaman a conectarse o desconectarse a un hecho distinto, a una manera de estar o no estar en contacto que es algo muy distinto.
Ellos son hijos de la cultura del ‘pause’, de la no propiedad, de la economía colaborativa, de la vigilancia activa y del streaming social. En los próximos años vamos a empezar a ver un mayor reparto casi gratuito de tecnología a nuestras vidas y veremos también como se transforman en casi ‘derechos fundamentales’ algunos ‘servicios’. La deriva de todo ello será la pérdida de propiedad y la ganancia de tiempo. La urgencia como la entendemos quedará postergada a la tecnología, al software, a lo robótico. Lo humano irá tomando un territorio donde estaremos ‘out of time’ y dónde lo importante será ser más libre de algunos aspectos que ahora relacionan ‘urgencia’ con ‘competitividad’. Nadie podrá ser más rápido que un software o un robot. Lo que proporcionará un humano será eso, humanidad y no velocidad ni urgencia.
Como el tiempo es dinero queda claro que el cumplimiento instantáneo no dependerá de nosotros. El mundo sólo hará que pedir más descargas instantáneas de música, de noticias, de información o de cualquier servicio. Lo vamos a exigir todo instantáneo en un mundo digital. Y lo vamos a exigir a quienes lo pueden hacer, las máquinas y automatismos. Pero a la vez iremos generando en paralelo una vida más tranquila. Fijaros cómo cada vez gana importancia el ‘vivir’ y disfrutar del deporte, la familia, el tiempo sin urgencia. Un mundo tecnológicamente urgente y otro humanamente tranquilo. Planificar la jubilación cada vez será algo más abstracto para los jóvenes. Esa etapa, cuando ellos lleguen, estará en una franja que ahora, cuarenta o cincuenta años antes, no podemos ni tan siquiera imaginar. Seguramente, el concepto tal y como lo entendemos habrá desaparecido para entonces y plantearse la urgencia de hacer cosas antes también. Aquella lista de ‘diez cosas que quiero hacer antes de morir’ tendrá un sentido bien distinto en cuanto a la necesidad de hacerlo lo antes posible.
Cierto que el mundo va a toda leche. Es cierto también que vivimos acelerados, que todo parece urgente, pero revisa bien como todo está cambiando a la vez. Como valoramos unas cosas y otras de manera distinta. Es urgente un escenario concreto que proporciona lentitud a otro. Es una paradoja que va a reinar nuestro futuro. Aunque curiosamente, habría que 'darse prisa' en ir preparando políticamente y sociológicamente todo ese cambio o nos pillará con el pie cambiado y un proceso que debería de ser brillante y muy beneficioso pudiera convertirse en un drama de dimensiones inéditas hasta la fecha. Depende de nosotros en gran medida, de cómo nos vamos adaptando, formando y transformando, pero depende sobretodo de quienes tienen que liderar estos procesos políticamente. La robotización no es mala por naturaleza, es parte de la propia evolución. La tecnología siempre ha incorporado novedades que asustan pero a la vez que nos benefician. Formar a una sociedad que debe digerir todo esto a una velocidad inédita es obligación de quienes legislan. Tal vez, formarse ellos mismos también sería una buena idea.
El riesgo que corremos cuando la Transformación Digital pública es pura cosmética.
Las preguntas son sencillas. ¿Tiene España un plan para el impacto de la Inteligencia Artificial en la sociedad? ¿Tenemos un plan para que la transición entre el empleo que se genera ahora y el que va a precisarse en menos de cinco años sea lo menos traumática posible? ¿Qué leyes sobre economía circular se están preparando? ¿Se ha previsto legislar en aspectos como la economía colaborativa? ¿Hay alguna comisión trabajando ya en el estudio de la tributación robótica? ¿Quiénes y desde que ministerio se está analizando el coste que tendría una renta mínima universal?
La ventaja que va a tener un país respecto a otro en esa transición entre el mundo que conocemos y el que se nos viene encima, responderá a como se ejecuta la transformación digital de la propia administración, de su entendimiento absoluto por parte de gobiernos y la aceptación de que, ahora, los gobernados requieren un comportamiento diferente y una necesidad de legislar cosas muy 'raras' para ellos. El desafío de cualquier gobierno que esté para lo que hay que estar, es acelerar esa adopción tecnológica y vincularla a nuevas leyes que la sujeten.
La diferencia entre estados que lo hagan bien o mal repercutirá definitivamente en el tren que tomen finalmente. La historia no se va a detener ni tampoco nos va a esperar. Se trata de que todos los departamentos del entramado gubernamental tengan un objetivo común, un plan general que permita entregar los beneficios de la tecnología a la ciudadanía. La tecnología no es sólo para ser más eficientes en el cobro de impuestos, tiene que ser algo sustancialmente íntimo. Entender que el mundo ha cambiado definitivamente y que esa mutación no se ha detenido es la clave.
Igual que las empresas, los gobiernos no sólo deben digitalizarse, también están obligados a transformarse digitalmente. No es lo mismo. Tener conocimiento digital para algunas generaciones provenientes de un mundo donde no había teléfonos móviles ni redes digitales no es sencillo pero, obviamente, es obligatorio. Obligatorio porque sus señorías ya no gobiernan un mundo analógico, tienen que atender las demandas de un mundo absolutamente líquido, cambiante y bidireccional. No se trata de tener una cuenta en twitter, se trata de legislar con eficiencia los nuevos modelos sociales, económicos y culturales que ya están instalados. Instalados en una especie de limbo muy tóxico y peligroso.
El 90% de los datos del mundo se crearon en los últimos dos años. Hace falta automatizar. No hay más remedio y en todas partes. La competitividad pasa por aceptar que esos datos son mayoritariamente no estructurados por lo que es necesario gestionarlos artificialmente. La administración pública debe perder el miedo a la automatización. No va a destruir empleo, lo va a crear y de un modo distinto a como los gobiernos creen.
Cuando ayer el ministro de economía español hablaba de que la reducción del paro es espectacular y que las cifras de ocupación aumentan, la primera impresión es muy positiva porque tras cada persona sin trabajo hay un drama familiar. Sin embargo la duda está en quién o qué está generando ese empleo. Obviamente no lo está haciendo ningún sector de alto valor tecnológico de momento. Se podría estar sedimentando un modelo económico aun más difícil de gestionar que el que tuvimos hace una década. Me temo que no se está previendo el modelo económico que deberemos gestionar en breve. Las máquinas no quitan empleo únicamente, también lo crean. Sin embargo se exige legislar para ello. Si se deja que la inercia gobierne, que los viejos modelos políticos y administrativos continúen siendo la hoja de ruta, nos vamos a hacer daño.
Hay dos maneras de adoptarlo. Alemania ya está debatiendo su código de circulación previendo los coches autónomos. Otros ni se imaginan algo así. Las preguntas son sencillas. ¿Tiene España un plan para el impacto de la Inteligencia Artificial en la sociedad? ¿Tenemos un plan para que la transición entre el empleo que se genera ahora y el que va a precisarse en menos de cinco años sea lo menos traumática posible? ¿Qué leyes sobre economía circular se están preparando? ¿Se ha previsto legislar en aspectos como la economía colaborativa? ¿Hay alguna comisión trabajando ya en el estudio de la tributación robótica? ¿Quiénes y desde que ministerio se está analizando el coste que tendría una renta mínima universal?
Esto vale para cualquier administración. Incluso para cualquier país. Lo interesante es que hay quienes ya lo están trabajando y quienes no. La ventaja social, económica y cultural está precisamente en el liderazgo que asuma un gobierno. Ventaja que no sólo debe ser estimulada por quienes mandan, no, también por los que deberían estar aportando valor desde la oposición. Si ni los que esperan su turno para gobernar tienen la más mínima idea de lo que supone lo que acabo de explicar, imaginen las ganas de poner en marcha políticas complejas para un futuro tecnológico que seguramente no va a contentar a todo el mundo. Es lo que tiene la conquista del futuro, que no es cómoda para todos, especialmente para los que ahora viven muy bien.
¿Qué es la Transformación Digital? ¿Una revolución social o tecnológica?
Descrito por algunos como la cuarta revolución industrial, la transformación digital se ha infiltrando en el léxico cotidiano en los negocios. La transformación digital está cambiándolo todo. Está sucediendo en tu casa, en el trabajo y en cualquier lugar. No hablamos sólo de algo que afecta a los negocios.
Descrito por algunos como la cuarta revolución industrial, la transformación digital se ha infiltrando en el léxico cotidiano en los negocios. La transformación digital está cambiándolo todo. Está sucediendo en tu casa, en el trabajo y en cualquier lugar. No hablamos sólo de algo que afecta a los negocios.
Sin embargo, aunque esté por todas partes, no es algo que todo el mundo tenga tan claro como debería. Lo más confuso del concepto Transformación Digital es precisamente lo ‘digital’. Y lo es porque precisamente esa transformación tiene que ver muy poco con la tecnología a la que se le asocia constantemente. La tecnología, ya sea robótica, digital, inteligencia artificial, automatismos o de cualquier otro tipo, facilita que se produzca una transformación, pero en realidad tiene que ver más con un modo de pensar, procesar y de comportarse debido a la llegada de esa tecnología.
La tecnología digitaliza, pero no transforma. No siempre por lo menos. Cuando Spotify nació revolucionó el modo en el que las personas accedían a la música. La tecnología fue el detonante porque permitía acceder desde cualquier lugar a la librería de canciones más grande del planeta. Sin embargo, el éxito se debió a un cambio de pensamiento. El usuario pasaba de comprar productos a consumir servicios, de comprar discos a consumir música. Este nuevo modo de pensar generó un nuevo modelo de negocio que ahora replican muchos otros y en muchos campos.
¿Por qué es tan importante la Transformación Digital? La transformación digital es fundamental porque altera las estructuras de la sociedad de punta a punta. Un buen número de las compañías más grandes del mundo no existían hace tan sólo una década. El impacto de éstas ha sido realmente intenso y profundo. Han sido disruptivas no por la tecnología aportada sino por el modo en el que han modificado las reglas y relaciones sociales. Uber, Amazon, Facebook, Twitter, Airbnb, Netflix y tantas otras.
Cuando se obvian esos cambios y se incumple la tendencia del mercado el resultado ha sido desastroso. Le pasó a Blockbuster o a Kodak, pero también a centenares de empresas consolidadas y con altos ingresos que de la noche a la mañana vieron como un nuevo agente disruptivo, un competidor que hacía las cosas distintas, los borraba del mapa.
Es importante prestar atención a esa Transformación Digital urgente que deben afrontar todos los negocios del mundo. De un modo u otro te va a tocar. No es bueno esperar a que aparezca esa disrupción en tu sector y luego reaccionar. Netflix interrumpió su modelo de negocio inicial basado en el alquiler de DVDs. Al observar el mercado y predecir los avances tecnológicos, Netflix se arriesgó e invirtió en tecnología de transmisión de video. La apuesta dio sus frutos. En 2017 Netflix registró unas ganancias récord y es el mayor proveedor de contenido de video del mundo.
¿Se puede transformar digitalmente todo? En 1876, Alexander Graham Bell inventó el primer teléfono. En 1905 2,2 millones de personas usaban teléfonos. En 1910 esta cifra creció hasta 10 millones. Lo mismo con la TV. Puesta en marcha por primera vez en 1927. En 1939 existían 7.000 aparatos de televisión en los Estados Unidos. En 1959, esta cifra era de 67.145.000. A esto se le llama crecimiento exponencial. La adopción tecnológica en nuestra sociedad es extremadamente rápida. Facebook fue lanzado en 2004 y apenas 10 años más adelante, tenía 1.390.000.000 usuarios activos.
Es importante destacar que la Transformación Digital, que a mi me gusta llamar Revolución Digital, está significando un reordenamiento de todos los vínculos y contratos sociales que teníamos establecidos rígidamente a partir de los estímulos que concede la propia tecnología. Hablamos de un reto empresarial y personal, de una revolución tecnológica pero también íntima. No hablo de algo a temer sino a desafiar.
Algunos clientes me comentan que sienten cierta angustia cuando se dan cuenta de la velocidad de todo y la cantidad de cambios a efectuar. Cierto que hace 20 años pocos creían que llevaríamos en estas fechas una computadora capaz de navegar por internet, una cámara de vídeo de alta resolución, un geolocalizador sin margen de error, un video teléfono capaz de conectar sin coste con cualquiera en el mundo, un entrenador personal o mil cosas más, en el bolsillo y por 200 dólares.
A ellos les digo que la pregunta no es si les va a llegar o no el momento de la disrupción. La pregunta correcta es ¿cuándo y con que tecnología? Se trata de aprender cómo van a cambiar las cosas para que tu empresa pueda estar lista a tiempo. La falta de previsión y estrategia podría convertir un negocio rentable en irrelevante. Esta afirmación sirve para empresas y, sobretodo, para personas. La transformación no atañe a las empresas únicamente, también a sus miembros en todos los estadios.
En los cursos que ofrezco, la parte más importante de los mismos no es el 'cómo se crea una estrategia empresarial de transformación', que también, sino especialmente cómo los miembros de una empresa comprenden que transformarla digitalmente no es enseñar habilidades tecnológicas a sus empleados, sino ofrecerles las vías para revolucionar su modo de entender la empresa, la competencia y el sector.
La transformación digital del 'retail' y su obligatoria estrategia 'Mobile-First'
En España, los comercios de retail con una apuesta clara por la transformación digital aumentaron el porcentaje de transacciones desde dispositivos móviles de un modo inédito. En España, hace un año, ya eran el 32% del total. Se especula que actualmente podríamos estar rondando el 40%. El teléfono móvil se ha convertido en la principal herramienta de compra para una gran mayoría de españoles. Algo que sucede de forma generalizada en todas partes.
En España, los comercios de retail con una apuesta clara por la transformación digital aumentaron el porcentaje de transacciones desde dispositivos móviles de un modo inédito. En España, hace un año, ya eran el 32% del total. Se especula que actualmente podríamos estar rondando el 40%. El teléfono móvil se ha convertido en la principal herramienta de compra para una gran mayoría de españoles. Algo que sucede de forma generalizada en todas partes.
Un 29% de los consumidores compra algo por Internet cada semana. Aun nos queda espacio por recorrer. En Reino Unido por ejemplo es un 46%. Una cuarta parte de ellos compra ropa y calzado. Es evidente se está naturalizando comprar desde un dispositivo móvil. De hecho, es evidente que la batalla comercial se va a librar, en primer término, en el ámbito de la movilidad. Cómo destaca la empresa Rehset, ‘es preciso tener una estrategia de desarrollo y transformación digital clara y general pues, a partir del móvil, se van a ir implementando maneras de acceder a nuestros productos que precisarán realidad aumentada, virtual, conectividad con objetos en IoT u otras opciones. No desarrollar con visión de futuro inmediato podría ser muy costoso en el futuro’.
Es evidente que esto no va sólo de tener una web responsive. Hablamos de implementar una experiencia de usuario a partir de múltiples opciones y localizar la que sea ideal para el comercio en cuestión. Saber que pasa cuando tus potenciales clientes entran en tu espacio digital desde un móvil, tener una lectura de datos que permita entender que sucede y tomar decisiones comerciales a tiempo real sobre ello, es la clave de lo que estoy hablando.
A mis clientes del ámbito minorista les ayudo a adoptar esa estrategia que prioriza en el móvil. Una vez tenemos este aspecto definido buscamos como demostrar una de las mayores virtudes que este tipo de negocio tienen: el alto grado de conocimiento del producto que venden. Hay que ser capaz de trasladar esa impresión analógica a un entorno flexible y digital como es el de la movilidad. La clave es estar informado a tiempo real de que pasa en la competencia, establecer contacto con los consumidores y aprender de sus movimientos. Las redes sociales siguen siendo el lugar donde los consumidores reciben un primer ‘input’ comercial. Supera al resto de plataformas o espacios publicitarios. Es la calle comercial más grande del planeta. Ahí, también, la conquista del móvil ha sido brutal.
Las startups que afrontan el mundo del retail con crecimientos que sorprenden a todos los del sector se van sucediendo. Ya no es sólo Hawkers, Meller o Brubaker, hablamos de múltiples empresas que nacieron bajo un concepto básico de reducir costes de intermediación entre productor y comprador y hacerlo desde una perspectiva móvil desde el primer momento. Son empresas que venden más desde un teléfono que vía web y, ninguna de ellas, tiene tienda física como estrategia. En todo caso como elemento de ‘branding’ más.
La disrupción ya llegó al retail. Eso es evidente. Pero viene una segunda ola. La movilidad es inapelable. Quien no la plantee urgentemente, morirá. Quien no reinvente sus espacios de contacto con sus clientes lo va a pasar muy mal. El cliente no se va adaptar. No tiene tiempo, ni ganas. El cliente está en un lugar distinto ya. El trastorno que está sufriendo el sector no es momentáneo. Tampoco se va a detener. El incremento de este modo de relación proviene de una generación que tiene integrado este modo de consumir
Imagina que tu tienda está en un lugar por donde pasa bastante gente. Entran y salen. Cada vez compran menos pero es suficiente para hacer una buen caja. En frente, tu competencia, cierra. Al cabo de unos días descubres que abrió en una plaza cercana. Investigas y, sin haber perdido demasiados clientes todavía, descubres que en esa plaza hay mucho más público que donde tú estás. Además es gente que entra y sale de las tiendas de un modo frenético. No sabes si compran, pero miran, comparan. Tu negocio está en juego. Si permaneces donde estás, aunque pongas un neón de color rosa en la puerta, lo tienes crudo. Si decides ir a esa plaza deberás adaptarte a una manera mucho más efímera de contacto con el cliente. ¿Qué harías? ¿Qué recomendarías hacer?
Parafraseando al nuevo presidente de los Estados Unidos diríamos que los minoristas, el retail en definitiva, debería tener una estrategia ‘Mobile-First’ urgentemente.
Los retos socioeconómicos a los que nos enfrentaremos en cinco años. Mesa Redonda MWC.
El pasado lunes participé en el primero de los eventos de la Mobile Week Barcelona, una especie de zona de calentamiento del Mobile World Congress impulsado por la Mobile World Capital Barcelona a la que pertenezco como miembro del d-Lab, donde por cierto siguen sucediéndose la recepción de proyectos tecnológicos que quieren dar solución a los desafíos que nuestra sociedad tiene actualmente. Se trataba de una mesa redonda donde se profundizó en el valor humano que toda revolución tecnológica tiene y de las consecuencias que podríamos sufrir sino se toman medidas.
El pasado lunes participé en el primero de los eventos de la Mobile Week Barcelona, una especie de zona de calentamiento del Mobile World Congress impulsado por la Mobile World Capital Barcelona a la que pertenezco como miembro del d-Lab, donde por cierto siguen sucediéndose la recepción de proyectos tecnológicos que quieren dar solución a los desafíos que nuestra sociedad tiene actualmente. Se trataba de una mesa redonda donde se profundizó en el valor humano que toda revolución tecnológica tiene y de las consecuencias que podríamos sufrir sino se toman medidas.
Moderados por Gemma Navés, redactora del programa Valor Afegit, TV3, junto a Luis Ivan Cuende, el jovencísimo asesor de la Vicepresidenta de la Comisión Europea en asuntos de tecnología y miembro de la lista de los 30 menores de 30 de la revista Forbes, Esteve Almirall profesor asociado del Departamento de Operaciones, Innovación y Data Sciences en ESADE, Aleix Valls, CEO de la Fundación Mobile World Capital Barcelona y Artur Serra, Director Adjunto de la Fundación i2Cat, debatimos sobre como afrontar un previsible mundo sin empleo o, como yo mismo defiendo, un mundo con un empleo absolutamente distinto.
El debate sobre las implicaciones que esta revolución conlleva y la redefinición de los trabajo que deban cambiarse, destruirse o modificarse, me interesa mucho, pero no tanto como el método en el que se va a distribuir la riqueza y el papel relevante o no del ser humano en ese nuevo escenario. Bajo mi punto de vista, y así lo expliqué, el debate acerca de la creación de puestos de trabajo que ahora no existen y que puedan ser capaces de cubrir la destrucción de otros que la robotización y la inteligencia artificial provoquen, es maniqueo. Esto no va de cálculos acerca de si eso se va a producir y cuando. No va a pasar, por lo menos no al nivel en el que sería exigible para evitar un conflicto social irreparable.
Hay países que avanzan en esa línea. Son países que ya lo han hecho antes y tienen muy claro el método. Nunca apuestan por la economía estacional o cíclica. Producen bajo conceptos de eficiencia, de conexión entre universidades y empresas y el estímulo público se basa en potenciar sectores capaces de exportar cualquier nuevo producto. El modelo es Alemania que en los últimos años ha destruido más de 600.000 puestos de trabajo que fueron sustituidos por máquinas mientras creaba 900.000 en espacios de valor añadido que antes no podían ni plantearse.
Esa clave responde a la importancia de que un liderazgo creíble y capaz de asumir el reto histórico que nos ha tocado vivir debe nacer desde la política en mayúsculas, algo que, por cierto, aquí cuesta detectar. Mi discurso así lo demostró. Nadie en este país habla seriamente de este asunto que va a desplomarse encima de nuestras cabezas antes de lo esperado. La diferencia entre los que lo están trabajando y los que no determinará los países ricos y los pobres en un futuro inmediato. Francia destina 23 veces más que España a impulsar la Industria 4.0
Cuando el discurso se centra ideológicamente perdemos todos. Si a la Renta Mínima se le concede una óptica política y no socioeconómica la cosa se complica y retrasa el análisis correcto y urgente. No hablo de rentar a todos, pero si de prever que eso pudiera ser obligatorio en un futuro. Te guste o no las opciones de digerir un mundo donde el empleo cualificado no lo pueda ocupar todo el mundo es un problema inevitable.
El análisis sobre todo esto es tremendamente interesante. De hecho está claro, bajo mi perspectiva, que vamos a tener que cambiar algunos conceptos que no hemos modificado nunca y eso, evidentemente, va a ser muy complejo. Son tres conceptos claros: el significado del contrato social llamado ‘trabajo’, el módulo impositivo actual que hace más ricos a los ricos y más pobres a los pobres, que reduce peligrosamente la composición de la llamada ‘clase media’ y, también, el valor educativo de nuestro sistema actual.
1. El concepto trabajo es actualmente un contrato aceptado por todos. Tú trabajas y produces. La empresa te paga por ese rendimiento. En un futuro donde tu trabajo siempre podrá ser mejorado por una máquina el espacio laboral que te queda deberá ser en otro sentido. El hecho de que el valor añadido sea humano dependerá de que se relaje el concepto que ahora tenemos tatuado cerebralmente. La productividad será artificial, la creatividad humana. El valor de lo intangible tomará un sentido desconocido hasta ahora. Tenemos pistas pero están a años luz de lo que digo.
2. Si la riqueza generada no se equilibra en todos los espacios sociales el conflicto es inevitable. La sociedad verá en los avances un enemigo y no un aliado. Históricamente cada revolución tecnológica significaba un parto doloroso que al final siempre acabó en mejoras para la sociedad. La clase media desaparece y una nueva clase compuesta por pobres con trabajo se afianza. Así no vamos a ningún lugar. Se debe definir una línea política que prevea esto y no lo haga con discursos pueriles y viejos sobre que a los ricos hay que esquilmarlos irremediablemente. Lo que se debe hacer es diseñar ordenadamente una transición hacia un equilibrio que, por supuesto, a muchos ricos no va a gustar, pero que es irremediable. Una cosa es ideología y otra aplicar pragmatismo.
3. Y la tercera tiene que ver con el valor educativo. Los niños de 3 o 4 años de hoy en día no se sacarán el carnet de conducir, vivirán en un entorno de economía circular y el 90% de ellos lo harán en ciudades inteligentes. El empleo al que podrán acceder es desconocido. No podemos saberlo. De hecho intuirlo es irrelevante por la cantidad de errores que podemos cometer. Para no fabricar manadas de descontentos es imprescindible fundamentar la educación de todos ellos en un ambiente flexible al límite y que establezca la imprevisión como norma. Sino las cifras de paro juvenil actual serán una caricatura en comparación.
En definitiva un evento muy recomendable que ha seguido toda la semana repitiendo mesas redondas, actividades culturales y de reflexión acerca de la transformación digital en su conjunto. Miles de inscritos en la Mobile Week han permitido acercar y abrir uno de los eventos tecnológicos más importantes del mundo a la ciudadanía y al debate sereno y profundo.
La sorprendente Transformación Digital de los Seguros. Mucho más que Insurtech
Ayer ofrecí una charla a un grupo de directivos y empresarios del sector de los seguros vinculados a la organización Cojebro. Tienen la percepción, como sector, que la transformación digital no sólo es algo a acometer urgentemente, sino que el problema radica en que los pasos que pueden estar dando no sean los adecuados. Temen que su hoja de ruta sólo contemple digitalizarse y no transformarse digitalmente.
Ayer ofrecí una charla a un grupo de directivos y empresarios del sector de los seguros vinculados a la organización Cojebro. Tienen la percepción, como sector, que la transformación digital no sólo es algo a acometer urgentemente, sino que el problema radica en que los pasos que pueden estar dando no sean los adecuados. Temen que su hoja de ruta sólo contemple digitalizarse y no transformarse digitalmente.
Al igual que le ha pasado a los bancos, los cuales han visto como un tercio de su negocio ha sido capturado por las Fintech, el sector de los seguros tienen su espada de Damocles en las denominadas Insurtech. Y como en el caso del sector financiero el asunto no se reduce sólo a un modelo tecnológico que ofrezca una productos similares a los que ellos han vendido durante siglos, sino que el foco en el futuro inmediato estará en otros aspectos derivados de comportamientos, avances tecnológicos y conversión de productos a servicios. Recordemos la máxima de nuestros días, ‘todo lo que sea susceptible de ser digitalizado, será digitalizado’.
Para el sector de los seguros la cosa es más compleja si cabe. Debemos examinar el catálogo de servicios que se ofrecen desde una correduría de seguros y enfrentarlo a la realidad inminente. No se trata de tener una aplicación mejor o peor diseñada, un website enriquecido o perfiles en las redes sociales. Ni siquiera va de incorporar un ‘chatbot’ en el trato con clientes. Es más profundo. Como en todos los sectores económicos la disrupción llegar dando avisos leves y, en un momento determinado, su despliegue es exponencial.
En la sesión de ayer invité a la audiencia a viajar al futuro inmediato. Un tiempo que se está gestando ahora y del que ya tenemos pistas notables acerca de que cuotas de mercado va a ventilarse en este sector concreto. Este ejercicio es el que hago con cualquier modelo económico o foco empresarial. Tras ese esfuerzo intento, con la implicación de los asistentes, a definir respuestas competitivas y a interpretar por donde podrían ir los nuevos modelos de negocio. Inclusive, la adaptación de esa tecnología, que puede ser el origen del problema, para convertirse en la puerta de la solución.
Los avances que afectan a este sector en concreto más allá de las aplicaciones denominadas Insurtech, estarían en diversos campos. La Revolución Industrial 4.0 como he dicho muchas veces no es tan industrial como sociológica y su afectación va más allá de modelos productivos. Es un relato implacable que lo desmonta todo y no entrega planos para ordenarlo de nuevo. Tenemos pistas y, observando, podemos ir dibujando esa guía a tiempo real, jugando al prueba-error y aspirando a tener empresas en ‘beta constante’.
En el caso de los profesionales de los seguros, de las grandes aseguradoras o de los despachos profesionales que ofrecen pólizas diversas, las tecnologías que más les afectarán en breve tienen que ver con, obviamente, la auto conducción de vehículos industriales y particulares, la impresión 3D, la Internet de las Cosas, la Realidad Virtual y Aumentada, robótica, la Inteligencia Artificial y el Big Data. Es decir, casi todo.
Seguro que estás pensando que lo de los coches que se conduzcan solos es lógico que afecte, pero que cuesta entender como la impresión 3D u otros avances disruptivos pueden modificar el modelo de negocio del sector seguros. También se lo preguntaron los directivos que ayer lo escuchaban sorprendidos. Sin embargo es puro pensamiento lateral.
La impresión 3D afectará a como se distribuyen las coberturas de seguros en la producción de un producto. Desde el seguro de transporte hasta los de personal y operarios afectados. Si un producto se fabrica en destino no precisa de asegurarse la cadena de valor intermedia. Es mucho más complejo pero sintetizando el cambio iría por ahí.
La Internet de las Cosas también va a cambiar notablemente el mundo de los seguros. Las personas cada vez llevamos más lectores de salud encima. En apenas un par de años los humanos incrementaremos exponencialmente nuestra conexión sanitaria. La entrega de datos masivos a tiempo real sobre nuestro estado de salud reducirá una hipotética ‘cadena de valor’ entre el paciente y la solución. El e-health de origen IoT o wearables lo va a cambiar todo también.
La realidad virtual y aumentada afectarán de manera importante en el campo de los seguros laborales. Sabemos que cuando se utilizan sistemas de entrenamiento de nuevos empleados en industrias o fábricas basados en realidad virtual o aumentada y que permiten que esos trabajadores se pasen semanas o meses en un entorno virtual e inofensivo, el paso a la ‘Realidad Real’ se efectúa sin problemas, accidentes o pérdidas de producción. Seres humanos que reducen su siniestralidad y que precisan seguros muy distintos.
¿Cómo serán las pólizas de seguros para robots? La robótica también lo modifica todo. Su papel en una cadena de montaje es clara pero en un espacio flexible donde su ‘entidad’ pueda ser inteligente y tome decisiones por si sola precisará de un nuevo foco asegurador. Tal vez un tomador sintético y no humano. ¿Quién sabe?
Como decía, el caso más evidente es el de los coches cuando vayan solos. Tengo claro que el tipo que no podrá conducir ya ha nacido y que es cuestión de una o dos décadas para que sea generalizado. No obstante la transición ya ha empezado y poco a poco iremos viendo esos cambios. Al principio será sorprendente, después curioso y finalmente normal. Ver un coche yendo solo se irá normalizando.
Cuando esto sea así los seguros de conducción tendrán que repensarse. ¿Quién será el tomador? Alemania está definiendo su políticamente su futuro código de circulación en el que ya se incorpora la figura del coche autónomo. Me llamó la atención el debate de quien es el ‘titular responsable’ de lo que suceda con el vehículo en caso de accidente. El debate fluye sobre tres suposiciones que, además, responde a una evolución tecnológica en paralelo.
Inicialmente, durante un tiempo, el responsable será el propietario del vehículo. Eso será así porque la autonomía del vehículo será relativa y el dueño debería ir en él por si se precisa su intervención. En unos años el responsable legal del vehículo no será el comprador sino el fabricante del coche. Se interpreta que al no precisarse intervención humana el conductor no existe y el coche circula bajo los criterios de calidad y eficiencia del fabricante. Finalmente, lo más espectacular, es que el foco final de responsabilidad en la conducción autónoma recaerá en las ciudades o gobiernos. Se cree que cuando los errores humanos no puedan existir y los vehículos dependan de indicadores externos, un accidente sólo dependerá de la buena gestión pública de los desplazamientos. En ese escenario no existen coches de propiedad por cierto. Todo es un gran servicio.
En cualquier caso, algunas cosas son inminentes, otras menos y algunas todavía tienen un tono de ciencia ficción importante. Lo que si es importante es responder a la pregunta correcta. Da igual el sector, la pregunta no es ¿me va a afectar la disrupción? Las pregunta correctas es ¿cuándo me va a llegar y con que tecnología? Hazte la pregunta como ayer se la hicieron los directivos y empresarios del mundo de los seguros.