Muerte al 'Business Plan'

Mi columna en el diario ABC de esta semana se titula “Muerte al Business Plan“, y explica una de las conversaciones que tuve con Jack Welch hace un tiempo acerca de como se debía gestionar el documento previo a montar un negocio. Welch está considerado el mejor CEO de la historia y sus carrera avala una capacidad para convertir en una máquina de hacer dinero compañías con dudas sobre su futuro inmediato. El artículo relata la parte en la queeste hombre asegura que no hay ideas nuevas ni que éstas puedan ser factibles de generar otras brillantes, que todo está inventado. Sigo en desacuerdo con él, pero si entiendo cual es el motor de la innovación para su generación. Ahora bien, cuando Welch asegura que el Business Plan, el plan de negocio de toda la vida, es un falaz argumento para inversores, que no sirve para dirigir una empresa y que suele ser, en los tiempos que vivimos, energía desaprovechada estoy completamente de acuerdo. Os dejo con el artículo que complemento con otro texto al respecto ya publicado con anterioridad.

Conocí a Jack Welch hace unos años. ¡Mi suerte! Compartí con el mejor CEO del siglo XX unas horas en Capri durante unas jornadas sobre Nueva Economía. Recuerdo el debate que se produjo al finalizar el evento, durante un encuentro informal. Mientras yo defendía que lo más importante en un proyecto empresarial eran las ideas y el plan de negocio que lo llevaría a destino, él me aseguraba que “las ideas geniales no existen” y que “el business plan deberían erradicarlo”. Sobre las ideas (geniales) defendía que éstas no existen y que todo está inventado. Lo soportaba sobre la curiosa “teoría estructuralista de los cuentos” de Vladimir Propp. Según ésta, hay trenta y un esquemas dentro de los cuales es posible encaber cualquier cuento, historia o novela que se haya escrito o narrado. Chico conoce chica, transgresión, alejamiento, prueba del héroe y otros tantos que se van combinando para generar toda la litaratura existente. Igual sucede con la innovación decía. Todo está inventado y lo fascinante es la combinación eficiente de esos factores.

Con el tiempo he descubierto que el esfuerzo más intenso radica en la búsqueda de un problema. Pensé que si quería grandes beneficios, debía solucionar grandes problemas. Si le pasó a Steve Jobs ¿por qué  no puede pasarte a ti?. En lugar de pensar en un gran producto que volviera a posicionar a Apple en la cabeza tecnológica, Jobs se dedicó a indagar“el gran problema”. El rompecabezas que localizó situaba a la industria de la música en el punto de mira. Como las discográficas y autonres no lograba superar la quiebra que suponía la descarga masiva y gratuita. Pensó eniTunes y creó un portal donde se cepilló la cadena de valor tradicional en el negocio. Lo hizo apostando por el problema y entregando la solución: 99 centavos de dólar por canción. Lo logró porque no tenía otro remedio. Si Steve Jobs hubiera fracasado en base a un Plan de Negocio hubiera aportado su plan B, C, D o E y así hasta alcanzar una solución. Lo hubiera logrado porque había elegido muy bien el problema.

El business Plan no es más que una opción de ruta, una línea que nos cuenta donde estamos y como pensamos lograrlo, no lo que vamos a lograr. Welch me dijo en el aeropuerto de Nápoles, dos días después, que el error no era el modelo de emprendeduría y la dependencia de su plan director, según él, el disparate que cometemos los europeos es que “siempre esperan que los gobiernos lideren la economía”. No piensan en el problema, sólo en el plan del negocio. Él tomó su jet privado y yo esperé en la sala GroundForce un tiempo más a que un A321 me sacara de allí. Revisé mi Mac y mandé a la papelera alguna idea “única” y la convertí en papel digital reciclable.

A veces hay artículos que se complementan con partes de otros anteriores. Este parece el caso. Hace tiempo hablé de que “lo importante no es el avión, lo esencial es volar“ y lo expliqué en la parte final así:

Nos hemos quedado sin ideas. Vivimos el origen de una nueva era, un nuevo modelo económico impulsado con vientos desconocidos. Los que entiendan que es tiempo de veleros y no de lanchas motoras sobrevivirán, crecerán y serán mucho más eficientes. Los que escuchen a esos dirigentes perdidos que cambian sus previsiones una y otra vez, que esperan un salvavidas o una subvención, lo pasarán francamente mal. En estos días de convulsión financiera, a minutos de la quiebra del sistema, lo que menos precisamos es ser dirigidos por quienes nos metieron en esto. A los políticos se les llenará la garganta con la palabra “emprendedor”. Sería un error esperar de quienes apenas emprendieron nada en la vida se les suponga ahora una capacidad lírica para estimular la economía. Son gente sin ideas que confunden el fondo con el papel celofán que la envuelve. La realidad paralela en la que viven es de vergüenza ajena. Todos los malabaristas que nos gobiernan son de cartón piedra y es obligación del resto asumirlo y tomar conciencia. Es nuestro tiempo, momento de crear algo nuevo. Como interpretaba Eduardo, si seguimos paralizados, esperando que otros lo resuelvan, nos iremos apagando poco a poco. Tiene más valor una idea que lo que se produce con ella. Lo esencial no es el avión, lo esencial es volar.

Opportunities and New Scenarios

Este pasado fin de semana tuve el honor de intervenir en un evento organizado por la multinacional BASF en Capri. Al llegar el mismo el jueves, ya pudimos descubrir que lo que nos esperaba era especial y diferente, en cuanto al nivel de los participantes como en lo que al diseño de la experiencia se trataba. Fueron cuatro días inolvidables en los que, junto a empresarios de primer orden, pudimos establecer una relación en lo personal que fue más allá del mero expositor con su audiencia. Incluso, como guinda del pastel conocí al gran Jack Welch.
Mi ponencia versaba sobre un “new economy balance for the Mediterranean area. Opportunities and new Scenarios” e intenté, junto al brillante, Erwin Rauhe, aportar una radiografía de la situación económica en el sur de Europa y, especialmente, en el riesgo de contagio a la zona por parte del virus griego. Hablar de crisis ante este grupo de empresas es difícil pues no están viviendo un mal momento a pesar de todo. El oscuro territorio que en términos generales supone esta zona de Europa, para BASF y la mayoría de sus invitados al evento no es así. La facturación y beneficio no ha hecho más que crecer en términos técnicos en los últimos años. He estado revisando el motivo de porque unos ganan cuando todos pierden y porque otros pierden cuando todos ganan. Pronto lo explicaré en un post pues me salen curiosas apreciaciones.

Sin embargo os comento lo que en términos generales expliqué en Capri:

1. La crisis como tal ya ha finalizado. Estamos ante un nuevo modelo económico que precisa de nuevas herramientas y nuevos conceptos para entender cual es el proceso empresarial en su conjunto
2. El problema se llama “deuda” y hasta que el mundo no se ajuste en gran medida a su verdadero valor, no abandonará su estado de letargo. Hemos ido impulsando una deuda sobre otra. De la inmobiliaria o de activos pasamos a la financiera, de la financiera a la de los estados y sus ayudas, de las de los estados a la de sus bancos centrales y sus bonos soberanos, y ahora seguimos impulsando la burbuja de la deuda planetaria compartimentada.
3. En cada uno de los escenarios de capital hay un error de cálculo que lo intoxica todo y que hace difícil el análisis: la impresión de dinero virtual de manera continua y sin control aparente.
4. Mi teoría sobre que los dirigentes económicos y políticos del mundo, a pesar de su mediocridad manifiesta, han decidido mantener en caída libre todo el modelo a base de inyectar un líquido que ya no responde al capital ni a la riqueza existente. De este modo, considero, esperan dos posibles salidas: una que sería la de que los países emergentes logren reactivar la economía del planeta justo antes de que este perezca en la parte más baja del proceso y se requiera una catarsis dura y larga, o una segunda, que la caída sostenida se produzca en diversas fases hasta que, cuando finalmente se produzca la caída definitiva, esta sea desde un escalón muy bajo y el dolor sea, comparativamente, menor.

A pesar de toda esta exposición, lo que a continuación intenté aportar, en la medida que se supone debe hacer un asesor de empresas, un emprendedor o un soñador, fueron ideas, claves y herramientas que puedan ayudar a sobrevolar estos momentos complejos y visualizar nuevas expectativas de futuro. Estas fueron a modo muy general:

1. La clave para generar valor empresarial en momentos de recesión está en entender que la “guerra existe” a pesar de que no parezca que nos afecta en primera persona. Es cuestión de tiempo que los impagos, la caída de consumo o el aumento tributario nos afecte.
2. Ante una caída leve de facturación, la respuesta debe ser la inversión en lugar del ahorro. Invertir en internacionalización prioritariamente debido a que en mercados exteriores se puede compensar la pérdida local y en procesos para mejorar modelos poco eficientes y recopilar beneficios por ello.
3. Aplicar modelos de gestión, promoción y dirección enmarcados en la Nueva Economía como la digitalización, las redes, los entornos complejos y la viabilidad de las agrupaciones en términos de Open Business.

Al final de la sesión, en el intercambio de posiciones por parte de todos los participantes, tuve la sensación que quien en realidad había ido a aprender era yo. Esa es la mejor de todas las impresiones que se pueden tener cuando das una conferencia.