Es urgente formar a 120 millones de trabajadores en ‘nuevas’ habilidades.

El próximo 22 de octubre, de la mano de Ediciones Deusto de Planeta Libros, se publicará mi nuevo libro. Será el tercero en este grupo editorial y llevará por título ‘La Era de la Humanidad’. Se trata de un ensayo en el que analizo los cambios que estamos viviendo y los que vamos a vivir. No sólo tecnológicos sino también en aspectos económicos y sociales. Nos encontramos ante el mayor desafío socioeconómico de la historia, en la antesala de algo que llamaremos Quinta Revolución Industrial y que nos acercará a un mundo en el que todo aquello que hacemos ahora de un modo determinado, deberá ser repensado. En lo laboral, en lo social y en lo político. Llevo mucho tiempo defendiendo que, aunque aparentemente la automatización del mundo no parece una gran noticia, lo más probable es que la era más humana de la historia, acabe siendo la era más tecnológica jamás vista’. Algo que no es incompatible.

Por eso hoy quiero hacerme eco de una encuesta realizada por IBM y que se suma al informe de PWC sobre el teórico robo de empleos en manos de robots. En ella se dice que más de 120 millones de trabajadores en todo el mundo necesitarán capacitación específica en los próximos tres años debido al impacto, especialmente, de la inteligencia artificial en los trabajos. Aquí no aparecen las cifras vinculadas a la robotización puramente industrial. Sin duda esta debería ser una de las grandes preocupaciones de todas las administraciones públicas. Si hay escasez de talento en las áreas dónde va a ser obligatorio enfocar el trabajo humano ¿porque no estamos estableciendo el camino para que no tengamos un choque frontal con una realidad que podría ser un drama bíblico?

Fijémonos en una cifra. Hoy en día, de media, los trabajadores necesitan 36 días de capacitación para eliminar una fisura en sus habilidades. Hace apenas cinco años se precisaban únicamente tres días. Esto se debe a que los ‘skills’ que hoy en día se empiezan a requerir, y que irán en aumento en los próximos tiempos, son de naturaleza más conductual. Hablamos del trabajo en equipo o la comunicación y de otras altamente técnicas, como las capacidades en la ciencia del análisis de datos. Amy Wright, directora del área de talento en IBM dijo en esta entrevista que ‘el cambio de habilidades técnicas generalmente se basa en una educación estructurada con un objetivo definido con un comienzo y un final claros y que desarrollar este tipo de habilidades del comportamiento conlleva más tiempo y es mucho más complejo’. 

Yo no soy un experto en gestión del cambio ni en recursos humanos, pero en mi equipo hay gente que sí sabe mucho y me cuentan que, atendiendo a los cambios que la transformación digital está provocando en las organizaciones de todo tipo, esas habilidades del comportamiento, como la capacidad de trabajar bien en equipo, la comunicación, la creatividad y la empatía, se desarrollan mejor a través de la experiencia en lugar de hacerlo a través de programas de aprendizaje estructurados como un seminario cualquiera. De todos modos decir que ‘tenemos que formarnos en nuevas habilidades’ me parece curioso. Esas habilidades que se requieren son tremendamente humanas, por lo que es más hacerlas emerger que crearlas. De ahí que me cueste hablar de ‘nuevas’ habilidades y prefiera hablar de seres ‘tecnológicamente’ más humanos. 

No tengo claro que la escasez de esas habilidades esté claro en todas partes. Cuando asesoro a alguna empresa en su proceso de transformación, muchas veces las preguntas desde la dirección de recursos humanos se dirigen a la voluntad de formar el talento existente en experiencias de tipo técnico. Eso es imprescindible, obviamente, no conozco ninguna revolución tecnológica sin tecnólogos por medio, pero también se debe comprender que en esa fase de incorporación tecnológica hay que abordar un nuevo papel de las personas. Cada vez que un robot, un sistema experto de inteligencia artificial o un automatismo sustituye en un proceso determinado a un trabajador humano, nace un escenario nuevo de relaciones entre tecnología y humanidad. De ahí que los empleadores que tienen claro esa visión pidan cada vez con un mayor énfasis, personal con un amplio desarrollo en las habilidades denominadas blandas. Hablan de capacidad de comunicación, de ética y de creatividad.

Solucionar el asunto está en manos de los que marcan las lineas estratégicas en materia económica, laboral, social y política establecer mecanismos para que todos lo entendamos. España, gran parte de Europa, toda Latinoamérica, no están previendo el impacto que esto va a tener en las cifras de ocupación. Es factible pensar que los avances en Inteligencia Artificial no solo desplacen los empleos sino que también creen otros nuevos. De ahí que el desafío será capacitar a los trabajadores para llenar los nuevos trabajos. Unos lo están teniendo en cuenta y otros siguen con sus cosas muy alejadas del problemón que se acerca. Si no se ejecutan planes educativos, de formación profesional, universitarios, académicos y en el sector privado, si no se premia la inversión en ese tipo de formación, si no se establecen paquetes de reducción fiscal para que las empresas puedan abordar ese reto, si no se generan planes integrales desde las instituciones, el paro se hará endémico, irreversible y con él caerá la eficiencia, la productividad real y el nivel económico. 

Algo que parece complejo no lo es tanto. Se trata de poner sobre la mesa los requerimientos de la economía de la sociedad inminente, diseñar programas para cumplir con un nuevo modelo laboral, estimular su ejecución con políticas activas de todo tipo y premiar a quienes lo hagan. Finalmente acelerar el despliegue de la tecnología, ayudando a los sectores que lo permiten de un modo más rápido, y sentarse a esperar. Lamentando la caída de turistas, de los que depende en España el 14% del empleo, o de la caída de la venta de coches, de las que depende un 10% de la población activa, no vamos a solucionar nada. 

La cosa no va de listas sobre empleos que van a ser destruidos por los robots. Habrá muchos casos en los que será así. Ha pasado siempre con cualquier avance tecnológico. Lo interesante no será que profesionales se van a sustituir sino que nuevos profesionales, utilizando tecnología para trabajar, seguirán en lo mismo. No te preocupes por que un robot te vaya a quita tu empleo, preocúpate por que alguien que se lleve mejor que tu con un robot te quite el empleo. De eso va. Y urge entenderlo.

La transformación digital trata de personas, pero antes de tecnología.

Os va a costar encontrar una revolución tecnológica sin tecnología como protagonista. Existe un debate muy interesante acerca del peso que la tecnología debe tener en un proceso de transformación digital o, si por el contrario, lo relevante de dicho tránsito se debe sujetar en la gestión del cambio de la organización. Tengo la impresión que, por desgracia, mayoritariamente gana la segunda. Parece que, ante la incomprensión manifiesta de lo que realmente puede y no puede hacer la tecnología en una empresa, muchos se refugian en el discurso de que ‘antes de transformarte debes preparar a la organización’. Aun estando de acuerdo en parte, creo que trasladar a un papel secundario la tecnología aplicada es muy arriesgado. Me temo que muchas veces esto esconde un desconocimiento del significado de la propia digitalización y de lo que realmente es, por ejemplo, la inteligencia artificial, los protocolos de lectura de datos o, incluso, la tecnología que es capaz de optimizar procesos.

La transformación digital va de personas, sí, pero también, y mucho, de tecnología. No es solo ‘gestión del cambio’, es también con que ‘driver’ se produce ese cambio. Es clave saber que la tecnología es el hilo conductor de ese cambio y que debe estimular al que tiene que ver con las personas. Lo he dicho y lo defiendo encarecidamente, la tecnología es el cómo y las personas somos el porqué, pero eso no quita que los discursos que vocalizan exclusivamente en el mantra de las personas y esconden la imprescindible participación de la tecnología, sean como menos muy incautos. 

Una encuesta reciente descubrió que el riesgo de no hacer bien un proceso de transformación digital es la principal preocupación para la mayoría de directivos del mundo. Sin embargo también es cierto que según ese informe, el 70% de todas las iniciativas de Transformación Digital no alcanzan sus objetivos. ¿Por qué algunos esfuerzos de Transformación Digital tienen éxito y otros fracasan?

Fundamentalmente, se debe a que la mayoría de las tecnologías digitales ofrecen posibilidades para aumentar la eficiencia y la relación con el cliente. Pero si las personas carecen de la mentalidad adecuada para cambiar y las prácticas organizativas actuales son erróneas ni tampoco hay una predisposición a entender que tecnología y que elementos tecnológicos van a cambiar todo en nuestro entorno, las cosas no funcionan. Se suele decir que ese gasto inadecuado e ineficiente se debe a la falta de gestión del cambio, de no haber provocado, antes de instalar tecnología, una modificación en el modo de pensar de toda la organización. Estoy de acuerdo en parte, pero creo que es obligatorio decir que la tecnología en sí misma es el método del propio cambio y que, por mucho que modifiquemos el modo de pensamiento, si no se abraza esa tecnología, si no se comprende y si no se computeriza a la gente ese cambio bíblico no va a servir de nada tampoco. La pregunta que se debe de hacer toda la organización es ¿cuánto de computerizable eres?   

La adopción tecnológica no va a ser opcional. Es inevitable. Lo fascinante es como nuestra sociedad va a ser capaz de gestionar tanta transformación. Muchos de los cambios culturales, políticos, religiosos e incluso íntimos, tienen mucho que ver al acceso de la información ‘desintermediada’, del modelo de relación social de todo y de la capa automatizada de muchos de esos procesos de consumo. Ni fácil ni gratis, estos cambios serán complejos y caros, pero en todo caso fascinantes, rápidos e inéditos. El problema radica en que hay quienes deben liderar políticamente y económicamente muchas de esas mutaciones y hay quienes no querrán por que modifica un estatus dominante y otros que ni saben la verdadera profundidad de lo que se nos viene encima. Como siempre, oportunidad o riesgo. Tú, como directivo, emprendedor o empresario también eliges. 

Las claves que esencialmente nos permiten transformar digitalmente una organización y que, en mi caso, se basa el método que utilizo con mi equipo cuando atacamos un proyecto en una mediana o gran empresa se bas en 10 puntos:

(1) Discovering o fase de comprensión del estado real de digitalización. En esta fase inicial se busca (2) comprender la estrategia de negocio. A partir de este punto iniciamos una (3) definición de los procesos digitalizables. Adicionalmente cuando localizamos esos procesos buscamos la dinamización que proporciona (4) aprovechar a los intraemprendedores o insiders de la empresa. Por ejemplo, la atención al cliente no es un departamento, es una actitud de toda la empresa. A menudo, las nuevas tecnologías pueden dejar de mejorar la productividad de la organización, no debido a errores fundamentales en la tecnología, sino porque se ha pasado por alto el conocimiento interno de esa tecnología.

La necesidad de comprender el valor y significado tecnológico de lo que estamos haciendo parte de la fase en la que se (5) definen que plataformas de AI y/o Big Data vamos a usar. Diseñar la experiencia del cliente desde el exterior hacia adentro . Si el objetivo de Transformación Digital es mejorar la satisfacción y la intimidad del cliente, cualquier esfuerzo debe ir precedido por una fase de diagnóstico con información detallada de los clientes. Para ello el modo en el que conozcamos su comportamiento es clave. El uso de todo tipo  de captación de datos, gestión inteligente de los mismos y modelos de inteligencia de negocio aplicada, son el único aspecto que garantiza el éxito. Hay datos masivos, convirtámoslos en información.

Para (6) diseñar una nueva experiencia de cliente necesitaremos un Customer Data Hub capaz de alimentar las plataformas anteriores y eso, nos guste o no, trata de tecnología a la vez que de nuevos modelos organizativos o culturales. Cuando una organización sufre un cambio en la gestión y en la cultura, por si solo no es garantía de nada si esa mutación sólo representa algo epidérmico. Lo profundo, en mi opinión radica en la tecnología que se usará para que eso se produzca de verdad. La mejor manera de maximizar la satisfacción del cliente es a menudo realizar cambios a menor escala en diferentes puntos del ciclo de servicio. La única forma de saber dónde realizar modificaciones y cómo modificarlas es a través de la obtención de información extensa y detallada de los clientes. Una información que no puede partir exclusivamente de la gestión analógica o humana, se precisa alta tecnología y comprensión de la misma. Es matemática más que literatura.

Para ello es imprescindible (7) examinar drivers tecnológicos a incorporar desde la automatización o co-robots. A partir de aquí si que surgen necesidades de cambio puramente en las personas. Pero estamos en el punto (8) al reconocer el miedo de empleados a ser sustituidos cuando los empleados perciben que la transformación digital podría amenazar sus trabajos porque pueden resistirse consciente o inconscientemente a los cambios. Algunos miembros del equipo pueden llegar a boicotearla pues, si la transformación digital resulta ser inefectiva, la gerencia abandonará el esfuerzo y sus trabajos se salvarán. Un error de percepción que evidencia que esto no es sólo un cambio cultural, esto debe proceder de una definición clara de lo que va a ser tu trabajo en el futuro inmediato. Un empleo computerizable, no sólo culturalmente distinto. Explicar que esto va sólo de personas es engañar directamente.

Por esta razón anterior el trabajo deberá proponerse en (9) la formación en el uso de nuevas tecnologías a fin de que toda la organización esté en ‘beta constante’ como mecanismo de computerización de los equipos humanos. Es fundamental que los líderes reconozcan esos temores que siempre aparecen y enfaticen que el proceso de transformación digital es una oportunidad para que los empleados mejoren su experiencia para adaptarse al mercado del futuro. La matemática y la programación no serán opcionales, por lo menos en su comprensión. No nos servirá decir ‘yo de eso no entiendo’. Estaremos obligados a decir ‘no sé como funciona exactamente, pero se modificar aspectos para que lo haga de otro modo’. Elegir la mejor solución requiere una experimentación extensa en partes interdependientes y un conocimiento real de lo que significa la propia tecnología. Un matemático no debe saber como funciona una calculadora pero si debe tener claro que puede lograr con ella. 

Para ello es clave que se adopten (10) metodologías de trabajo ágiles. Este si es un modelo puramente no tecnológico pero que, sin duda, sólo es factible en plena revolución industrial 4.0, si se perfila desde una óptica tecnológica. Aquí si que acepto la clara y evidente necesidad del cambio cultural. Pero estamos en el punto 10, no en el previo. El proceso de transformación digital es intrínsecamente incierto: los cambios deben hacerse provisionalmente y luego ajustarse; las decisiones deben tomarse rápidamente y por ello hay grupos en toda la organización que necesitan involucrarse. Como resultado, las jerarquías tradicionales se interponen en el camino. Es mejor adoptar una estructura organizativa plana que se mantenga un tanto separada del resto de la organización. 

En mi experiencia, con más de un centenar de empresas en procesos de transformación, desde la banca hasta el sector automovilístico pasando por el retail o el sector inmobiliario y de la construcción entre otros, la transformación digital funciona porque sus líderes volvieron entendieron la intensa relación que hay entre tecnología y su conocimiento y el cambio de la organización. El éxito se produjo cuando no se localizaron en uno de los dos ámbitos por seguidismo a los discursos oficiales. Quienes solo se enfocaron en cambiar la mentalidad de sus miembros y la cultura de la organización o bien fracasaron o bien tardaron mucho en establecer sus objetivos. Quienes sólo enfocaron en tecnología sin intervenir a la vez en el cambio cultural también tuvieron serios problemas. Sólo surtió efectos plenos en aquellos proyectos que se le concedió valor de driver a la tecnología a la vez que se diseñaban los procesos y el cambio de cultura. 

Se puede decidir qué herramientas digitales se van a usar y el cómo usarlas a la vez que se estimula, impulsa y se define como va a ser la empresa en cuestión a 5 o 10 años. No te creas que sin hablar de ‘qué’ tecnología vamos a usar y sólo hablando de ‘cambios de la organización’, se puede definir el futuro. O se ataca todo o no sale. El discurso ‘efectista’ de las personas primero sin atender que la tecnología no va detrás sino al lado, suelen enarbolarlo quienes de tecnología no saben mucho. Os aseguro que todas las revoluciones tecnológicas tuvieron que ver con la tecnología. En serio.