Predicciones para 2025 que afectarán nuestra economía y nuestra vida.
De niño me gastaba la paga semanal en una colección de libros de ciencia ficción que el quiosquero del barrio me entregaba orgulloso cada sábado por la mañana. Era mi momento. Conectaba con el futuro a la vez que descubría que lo que imaginamos y lo que sucede suele ser muy distinto. Lo más relevante es siempre la misma variable: la tecnología que cambiará todo no existe cuando imaginamos ese futuro. Hoy en día se lanzan predicciones, algunas desde universidades y organizaciones de gran prestigio, acerca de cómo será el mundo allá por el 2070. Vengan de donde vengan, nadie sabe, no se puede saber, como será el mundo por entonces.
De niño me gastaba la paga semanal en una colección de libros de ciencia ficción que el quiosquero del barrio me entregaba orgulloso cada sábado por la mañana. Era mi momento. Conectaba con el futuro a la vez que descubría que lo que imaginamos y lo que sucede suele ser muy distinto. Lo más relevante es siempre la misma variable: la tecnología que cambiará todo no existe cuando imaginamos ese futuro. Hoy en día se lanzan predicciones, algunas desde universidades y organizaciones de gran prestigio, acerca de cómo será el mundo allá por el 2070. Vengan de donde vengan, nadie sabe, no se puede saber, como será el mundo por entonces.
Si tienes mi edad, si naciste en los años setenta, y no te ocurre nada fuera de lo común, conocerás el mundo del año 2060. La media de edad de la que ya te beneficias rondará los 90 años. Si las cosas evolucionan como está previsto, tal vez, esa edad será superada con cierta entidad cuando tú, y yo espero, la alcancemos. Se considera que nuestra media de edad nos propulsará a poder ser testigos de los sucesos en el año 2080 o 2090. Imagina como será todo. No puedes. Lo más apasionante es pensar que mi hijo, de 12 años, llegará a ver un mundo inimaginable ahora mismo en el año 2150. ¿Qué tecnologías actuales habrán evolucionado exponencialmente? ¿Qué tecnología, que ni tan siquiera hemos pensado, dominarán nuestra vida cotidiana?
En el año que nació mi abuela, 1919, era difícil imaginar la televisión, complicado la telefonía móvil e imposible pensar en algo parecido a Internet o disponer del mundo entero en un solo objeto de bolsillo. Y lo vio. Lo usó. Cuando leía en aquellos primeros años como lector de ciencia ficción los mundos que imaginaban Arthur C. Clarke, Asimov, Wells, Bradbury o Huxley, a pesar de que aparecían detalles identificables hoy en día, el modo y la forma en que eran representados nada tienen que ver con un mundo real completamente distinto. Escribieron sobre el espacio, la inteligencia artificial, los robots o la comunicación instantánea, pero ninguno imaginó Apple, Google, Amazon o el bitcoin. Nadie reflejó tal y como es en tamaño e importancia la tecnología que nos gobierna.
Por ese motivo, y por otros más pragmáticos, me gusta hablar de futuro en una dimensión temporal lógica. Abarcable, potencialmente asumible. La Singularity University suele hacer predicciones a medio siglo vista. Es muy efectista y permite a sus embajadores dar conferencias tipo ‘wao’ por todo el mundo. Sin embargo, probablemente, la mayoría de lo que explican no será como advierten. Ahora bien, al estar compuesta por los investigadores brillantes, sus predicciones más inmediatas si tienen muchísimas posibilidades de ser ciertas.
Recientemente, uno de sus fundadores, Peter Diamandis, ha compilado en un listado, las 8 que considera que van a cumplirse de un modo exacto en apenas una década. Son las siguientes:
1. Un cerebro humano en nuestro bolsillo por menos de 1000 euros. En 2025 Diamandis asegura que una computadora portátil calculará 10.000 trillones de ciclos por segundo.
2. En ese mismo 2025, la Internet del Todo superará los 100 mil millones de dispositivos conectados, cada uno con una docena o más de sensores que recopilen datos. Le llaman la economía del trillón de sensores. La revolución de los datos que viene no es imaginable y el valor económico rondará los 20 trillones de dólares.
3. No es difícil pensar que nos dirigimos hacia un mundo donde el conocimiento alcance la perfección. Un billón de sensores tomando datos a todas horas y en todas partes (coches, drones, satélites, dispositivos de todo tipo, cámaras) podremos saber todo lo que queramos instantáneamente y procesado previamente. La respuesta perfecta a cualquier duda cada vez está más cerca.
4. Por esa fecha, cerca de 8.000 millones de personas estarán conectadas. Proyectos como Facebook (Internet.org), SpaceX, Google (Project Loon), Qualcomm y Virgin (OneWeb) calculan que a mediados de la próxima década podrán proporcionar conectividad global a todos los seres humanos en la Tierra a velocidades que superarán una mega por segundo. Vamos a pasar de tres mil millones a ocho mil millones los seres conectados. Eso va a cambiarlo todo. Económicamente y socialmente. Esa población conectada superior al doble de la que actualmente lo está no lo hará a partir de algún tipo de cachivache básico como fueran los módem a 9600 con los que empezó todo este lío digital. No, hablamos de personas conectadas y usando la nube, la inteligencia artificial, el crowdfunding, el bitcoin, las redes o plataformas de economía circular.
5. Las instituciones de salud existentes van a ser sustituidas y muy rápido a partir de la irrupción de nuevos modelos de negocio que sean más eficientes que los convencionales. La detección biométrica (wearables) y la AI nos velarán por nuestra propia salud. La secuenciación genómica a gran escala y el aprendizaje automático nos permitirán comprender la causa raíz del cáncer, las enfermedades cardíacas y las enfermedades neurodegenerativas, y qué hacer al respecto. Tal vez, a finales de la próxima década, no mucho más, los cirujanos robots operarán a un coste muy reducido.
6. Cuando se invierten miles de millones se espera algo a cambio. Cuando, en un mismo sentido, lo hacen un buen número de empresas es más que probable que algo suceda. Facebook (Oculus), Google (Magic Leap), Microsoft (Hololens), Sony, Qualcomm, HTC y otros están creando una nueva generación de pantallas e interfaces de usuario que suponen la entrada de lleno a un mundo desconocido, y virtual.
La pantalla tal y como la conocemos, en tu teléfono, en tu computadora o en tu televisor, desaparecerá progresivamente y será reemplazada por gafas. Pero según la Singularity, en menos de 10 años esa sustitución no será por unas gafas geek tipo Google Glass, sino el equivalente a lo que conocemos por unas gafas graduadas o de sol tradicional. El resultado será una disrupción masiva en una serie de industrias que van desde el retail, lo inmobiliario, la educación, los viajes, el entretenimiento y las formas más básicas y fundamentales con las que operamos como seres humanos.
7. La investigación en inteligencia artificial avanzará más que nada en esta década que viene. Si crees que Siri es útil ahora, la generación de Siri de la próxima década se parecerá mucho más a un asistente de cualquier película de ciencia ficción que conversa, aconseja y propone con sus ‘dueños’. Empresas como IBM Watson, DeepMind y Vicarious continúan trabajando, ya con cierto éxito, en ofrecer en pocos años una nueva ‘Siri’ pero con capacidades ampliadas para comprender y responder inteligentemente y a un coste residual. Es muy probable, al igual que ahora damos acceso a Google a que sepa que hacemos en la red, que le demos acceso a un software inteligente a todas nuestras conversaciones, correos, datos biométricos, agenda o lo que sea a cambio de una comodidad a la que poco a poco iremos acostumbrándonos y a la que no estaremos dispuestos a renunciar.
8. A menos que vivas en una cueva y no hayas salido de ella en los últimos cuatro años, habrás oído hablar del blockchain, del bitcoin o de ethereum. Las criptomonedas descentralizadas que se considera van a cambiar el mundo económico. El problema, o virtud, es que el tema vinculado a la divisa es lo de menos. La verdadera innovación es el blockchain en si mismo. Un protocolo que permite transferencias digitales de valor seguras y directas (sin intermediarios) y activos (no solo dinero sino también contratos, acciones o identidades). En menos de diez años, el concepto blockchain va a conmocionar el mundo como lo hizo Internet hace apenas un par de décadas.
Tal vez no pasé todo esto en 10 años, podría ser en 15, pero también en 5. No obstante, en estos 8 puntos no hay que preguntarse si pasará o no, la pregunta es ¿mañana o pasado? Curiosamente no habla de coches autónomos.
Talleres prácticos sobre Transformación Digital, el primer paso.
En la cola de seguridad dos tipos. Uno le explicaba al otro la historia que iba a contar en clase esa tarde. Era profesor de economía. Me puse a escuchar. Le contaba una especie de metáfora sobre dos leñadores competían a ver quien cortaba más árboles en un tiempo determinado. Cada uno empezó desde una parte opuesta del mismo bosque. A la voz de inicio empezaron a cortar con su hacha los árboles. Cada cierto tiempo uno de ellos dejaba de escuchar el ruido de la tala de su oponente. Sin embargo, él no se detenía. Consideró que su ventaja aumentaba de este modo. El primer leñador se detuvo en una hora unas cuatro veces. Al finalizar el tiempo, al recontar cuantos árboles habían talado cada uno, la sorpresa fue que el que se detenía había cortado muchos más que el que no se detuvo nunca. La explicación era rotunda. Cada vez que se paraba, afilaba su hacha, y el corte era más rápido y contundente.
En la cola de seguridad dos tipos. Uno le explicaba al otro la historia que iba a contar en clase esa tarde. Era profesor de economía. Me puse a escuchar. Le contaba una especie de metáfora sobre dos leñadores competían a ver quien cortaba más árboles en un tiempo determinado. Cada uno empezó desde una parte opuesta del mismo bosque. A la voz de inicio empezaron a cortar con su hacha los árboles. Cada cierto tiempo uno de ellos dejaba de escuchar el ruido de la tala de su oponente. Sin embargo, él no se detenía. Consideró que su ventaja aumentaba de este modo. El primer leñador se detuvo en una hora unas cuatro veces. Al finalizar el tiempo, al recontar cuantos árboles habían talado cada uno, la sorpresa fue que el que se detenía había cortado muchos más que el que no se detuvo nunca. La explicación era rotunda. Cada vez que se paraba, afilaba su hacha, y el corte era más rápido y contundente.
El verdadero motor de la transformación digital de cualquier organización no es la propia tecnología, es la estrategia con la que se aplica. De hecho no existe ningún negocio que pueda reinventarse digitalmente sin una estrategia que se derive del modo en el que esa digitalización genere una nueva manera de pensar y hacer en la empresa. Es un poco como ese leñador que decide parar y afilar. Debemos parar los procesos de digitalización que responden a la fuerza bruta, a la implementación a pulso de una era que nos empuja. Ciertamente por eso recomiendo algo que hace años que llevo haciendo con más de un centenar de empresas y que tiene un interesante éxito.
Estoy hablando de los talleres sobre Transformación Digital que ofrezco a organizaciones cuyo desafío es el de afrontar con éxito este cambio, inciden precisamente en la importancia de impulsar la madurez digital entre esos responsables, en plantear una robusta estrategia de transformación con objetivos claros y detallados, en la mejora de habilidades digitales, en el uso de la tecnología para mejorar el modelo colaborativo de la empresa y en la mejora de procesos internos.
En concreto, dos workshops especialmente diseñados para empresas que identifican esa necesidad, que tratan, en dos ‘capítulos, todo ese transcurso entre el reconocimiento del reto que tienen la mayoría de ellas ante su transformación digital y el concretarlo con una estrategia y acción real. Con ejemplos prácticos, con una marcada búsqueda de huir de la teoría y bajar al terreno de la realidad. Dos sesiones distintas, de aproximadamente 6 horas cada una, que deben de tener unos meses de separación en el tiempo para que sean más efectivas y se retroalimenten.
Es el caso, concretamente, del que la semana pasada ofrecí a la empresa Entelgy. Fue la segunda parte. Si en la primera sesión tratamos ‘Las claves de la Transformación Digital, colaboración y transparencia’, en esta segunda nos centramos en ‘La Transformación Digital para mejorar procesos, eficiencia y simplicidad’. Si fuera de tu interés tener más información acerca de estos workshops sobre Transformación Digital especialmente diseñados para empresas u organizaciones, pídenos más información y gustosamente nos pondremos en contacto contigo.
Tras la buena acogida en las últimas ediciones, abrimos de nuevo agenda para definir un número limitado de talleres-workshops sobre Transformación Digital orientados a empresas y organizaciones. No son sesiones abiertas, se trata de eventos 'in company' que hago en momentos puntuales. La última edición se realizó en 7 países en América durante un mes y luego en España durante otras dos semanas. Ahora, volvemos a abrir convocatorias para noviembre, diciembre y enero. Si tu empresa está interesada no dudes en decírselo a mi equipo y miramos si es factible. Estaremos disponibles en varios países de América y Europa.
Taller I: 'Transformación Digital con foco en la Colaboración, el Cliente y la Creación de Nuevos modelos de Negocio'
Intervención Inicial ‘Momentum’. ¿Cómo hemos llegado hasta aquí? ¿Qué tecnologías están cambiando el mundo?¿Revolución Tecnológica o Revolución de las Personas?
¿Qué significa poner al cliente en el centro de la cadena de valor? Conquistar a los Millennial. Influencia y elementos a tener en cuenta en los equipos de alto rendimiento con una educación inter-genaracional.
- FrameWork de la Transformación Digital. ¿Es lo mismo digitalizarse que transformarse digitalmente? Propósito. Construyendo una visión. Personas. Construyendo un equipo. Procesos. Construyendo una experiencia.
- Nuevos modelos de negocio en la era Digital. Aplicar valor en la cadena de producción o servicios. Metodología para la creación de modelos de negocio nuevos utilizando tecnología existente.
- Taller Práctico. Ejercicio para la creación de nuevos modelos de negocio.
- La evolución del Empleo y metodologías de trabajo. Design Thinking. ¿Por qué el Design Thinking es clave para la Transformación Digital? Como integrar disciplinas digitales en el día a día de tu empresa.
- Taller Práctico Plan de Transformación Digital. Método de resolución de casos reales desconocidos para entender como se genera un nuevo modelo de negocio con metodologías de trabajo innovadoras.
- Taller Práctico. Mecanismo de medición con un Ecualizador Digital del estado de digitalización de las empresas presentes a tiempo real.
- Intervención Final. ‘La tecnología es el cómo y las personas el porqué’. Las personas son la clave de la Transformación Digital. Skills requeridas y nuevos modos laborales que son necesarios en la gestión del cambio de la empresa.
Taller II: ‘La Transformación Digital para mejorar procesos y eficiencia en equipos de alto rendimiento’.
El programa del Primer Taller titulado “Transformación Digital centrado en Colaboración, Transparencia y la Creación de Nuevos modelos de Negocio”, tiene continuación. La segunda parte se aconseja que se haga un par de meses después. Es de tipo más técnico y se centra en procesos especialmente.
Una vez finaliza este workshop los asistentes tienen nociones amplias en lo que significa la Transformación Digital en su conjunto y en detalle en metodologías para la creación de nuevos modelos de negocio. Tras esta primera aproximación vendría un segundo taller titulado 'La Transformación Digital para mejorar procesos y eficiencia en equipos de alto rendimiento' de aproximadamente unas 6 horas de duración y que consta de los siguientes temas:
- Intervención tipo Ponencia ‘Una hormiga en París’ Una historia en primera persona en la que, a través de un viaje en el tiempo, conoceremos como se puede poner en marcha una empresa (o dirigir) desde la mayor eficiencia buscando procesos simples y una lógica aplastante.
- Ejercicio ‘Una hormiga en Entelgy’. El ejercicio consiste por un lado en repasar la historia descrita durante la intervención anterior buscando relacionar algo que sucedió en 1987 a como sería hoy en día y por otro lado enlazarlo a las tres dimensiones Entelgy: cultura, procesos y tecnología.
- FrameWork de la Transformación Digital II. Mejorar Procesos. El rol tecnológico de la empresa conectada para innovar en la eficiencia.El Benchmarking. Como cubrir la brecha entre la planificación y la ejecución. Las 5 maneras de innovar en los procesos.
- Juego Taller Social.
- Organizaciones Agiles. Management 3.0 y la toma de decisiones eficientes. Metodologías Agile. Entrenamiento Scrum y el Time to Market.
- Taller Práctico sobre Metodologías Agiles y Resolución de problemas. Evitar la táctica y posicionar la Estrategia.
- Análisis de la Propuesta de Valor de los asistentes. Analicemos nuestra propuesta de valor. Localicemos los gaps y procesos ineficientes en esa propuesta de valor. Como crear una empresa innovadora y rentable.Los 10 insights para evaluar tus soluciones.
- Competencias digitales II. El intrapreneur y su papel relevante en la Transformación Digital de la empresa.
Tras la buena acogida en las últimas ediciones, abro de nuevo agenda para definir un número limitado de talleres-workshops sobre Transformación Digital orientados a empresas y organizaciones. No son sesiones abiertas, se trata de eventos 'in company' que hago en momentos puntuales. La última edición se realizó en 7 países en América durante un mes y luego en España durante otras dos semanas. Ahora, volvemos a abrir convocatorias para noviembre, diciembre y enero. Si tu empresa está interesada no dudes en decírselo a mi equipo y miramos si es factible. Estaremos disponibles en varios países de América y Europa.
Recuerda, si te interesa que nos pongamos en contacto contigo o con tu empresa para estudiar la posibilidad de ofrecer un workshop 'in company' sobre estos temas no dudes en contactarme a través de Linkedin o aquí. Las fechas disponibles son limitadas.
La combinación ideal: 'millennials', 'viejenials' y big data.
Todas las profesiones, en cada industria y en cualquier lugar del mundo, están cambiando simultáneamente. En toda esa mutación hay un nuevo elemento que lo está alterando todo: los datos. Una masiva ingesta de conocimiento, sumado a las herramientas que permiten gestionarlo, nos equipan para repensar nuestro empleo, nuestra vida y nuestras relaciones. Al mismo tiempo, todo ello, está generando una serie de prácticas de retención del talento, que van desde aumentar la transparencia y la simplificación de las tareas administrativas, hasta la creación de entornos de trabajo colaborativo como nunca antes habíamos conocido.
Todas las profesiones, en cada industria y en cualquier lugar del mundo, están cambiando simultáneamente. En toda esa mutación hay un nuevo elemento que lo está alterando todo: los datos. Una masiva ingesta de conocimiento, sumado a las herramientas que permiten gestionarlo, nos equipan para repensar nuestro empleo, nuestra vida y nuestras relaciones. Al mismo tiempo, todo ello, está generando una serie de prácticas de retención del talento, que van desde aumentar la transparencia y la simplificación de las tareas administrativas, hasta la creación de entornos de trabajo colaborativo como nunca antes habíamos conocido.
Sin duda alguna, la automatización, la robotización, la inteligencia artificial y la gestión de esos datos masivos son retos ineludibles, pero también lo será el modo en el que las personas se vinculen a ese universo digitalizado al extremo donde el ser humano no debe ser un pasajero, sino el conductor. Algo nada sencillo por otro lado debido a la mezcla de percepciones y de modos de entender como esa tecnología debe afectarnos o estimularnos.
A medida que etiquetamos compulsivamente a las diferentes generaciones que convivimos, lo complicamos todo. La diferencia entre millennials y ‘viejenials’ es mucho menor de lo que parece a simple vista. Nos esforzamos en que así sea pues permite generar modelos comerciales, de gestión laboral y de uso más simples, pero no es así de sencillo.
Los bautizados como ‘viejenials’, englobados oficialmente en la generación X y en la generación ‘boomer’, se han ido adaptando a un mundo líquido y digitalizado con una enorme predisposición y, probablemente, gran entusiasmo. Incluso aquellas características que se consideran únicas de los nacidos a partir de 1982, están siendo integradas por generaciones anteriores con una naturalidad inesperada. Los nacidos en los setenta somos usuarios de la economía colaborativa, nos interesa el respeto al medio ambiente, compramos considerando el valor del dato que aportamos y tenemos claro que la inteligencia artificial no es más que un cómo, ya que el porqué seguimos siendo nosotros. Vimos nacer Internet, y eso es algo que contaremos a unos nietos incrédulos algún día. Algo que tiene mucho más valor del que ahora mismo imaginamos.
Las distinciones generacionales suelen ser estereotipadas, demasiado amplias para ser exactas o útiles, y potencialmente discriminatorias. Aconsejo a las empresas que se encuentren vínculos significativos entre los empleados tratándolos como individuos y tomar medidas en consecuencia. Los análisis colectivos no ayudan a que mejoren las experiencias de estos miembros de las organizaciones en el lugar de trabajo. La innovación proviene de la búsqueda, la inspiración de la diversidad en todas sus dimensiones y la mano de obra está situada en las habilidades futuras.
Pero en todo este escenario, como decía antes, ha irrumpido un nuevo elemento determinante. Un nuevo empleado. Un agente que distorsiona. Estamos adentrándonos con determinación en el mundo de los datos. Los datos son el nuevo petróleo o incluso el nuevo patrimonio inmobiliario de las compañías. Sin embargo, actualmente sólo utilizamos el 20% de los datos a los que podríamos acceder. El futuro de los negocios es en el otro 80%, el lugar donde los negocios se desarrollarán en breve. Estar allí o no estarlo, no es opcional. Que todos los miembros de la empresa incorporen ese valor y lo gestionen de un modo intergeneracional, también. No es sólo formar, es trasladar el valor de este nuevo factor. El desequilibrio en su comprensión por parte de diferentes generaciones es un factor muy negativo para cualquier organización. Ecualizarlo una garantía de éxito.
Aunque se generan cantidades masivas de datos continuamente, se desperdicia una formidable cantidad de esos datos. Normalmente por no entender la importancia que tienen o, peor aún, por no saber como hacerlo. Menos del 1% de todos esos datos se utiliza realmente. De la misma manera que los cineastas pueden grabar horas de película por cada minuto que vemos en la pantalla, se recoge una gran cantidad de datos que nunca se analizan, y mucho menos se monetizan. Estos datos son un recurso sin explotar en la mayoría de los casos cuando en realidad ofrece enormes oportunidades para nuevos productos y modelos de negocio. En gran medida es una de las peticiones de consultoría que más recibo. Interpreto la dificultad para saber exactamente cual es el valor real de todo ese nuevo universo.
Pero, esos datos, deben comprenderlos todos. No vale dejarlo en manos de unos y que otros no sepan cual es su utilidad, su potencial. Si todo ello lo combinamos con un modelo educacional en la empresa que permita la relación estimulante entre diferentes generaciones y modelos de gestión derivadas, tenemos ante nosotros un universo tremendamente rentable. El desafío es lo que llamo ‘mentorización inversa’. Jóvenes traduciendo un mundo digitalmente complejo a compañeros experimentados, a directivos de mucha experiencia trasladando a los más jóvenes metodologías mixtas y a sistemas automatizados para la gestión de datos apoyando predictivamente a todos.
Recuerda, la energía no es rentable sin experiencia, y la experiencia no alcanza su plenitud sin energía. Ahora deberemos añadir, no habrá energía ni experiencia sin datos.
Porsche presenta su propuesta para pasar de producto a servicio.
En esencia, la transformación digital se reduce a digerir el hecho de que las personas y sus comportamientos digitales son completamente distintos a la de los clientes tradicionales. Se trata pues de una mayor comprensión de la naturaleza y contexto de esta disrupción, evaluando a quienes lo protagonizan y adelantándose a quienes lo protagonizarán.
En esencia, la transformación digital se reduce a digerir el hecho de que las personas y sus comportamientos digitales son completamente distintos a la de los clientes tradicionales. Se trata pues de una mayor comprensión de la naturaleza y contexto de esta disrupción, evaluando a quienes lo protagonizan y adelantándose a quienes lo protagonizarán.
Los puntos que destacaría en ese sentido podrían ser en primer lugar la importancia de entender el ritmo de esas acciones disruptivas, en segundo término el motivo por el que se acumula tal número de cambios, en un tercer aspecto es importante saber quienes son parte de ellos y finalmente detectar que tipo de empresas van a retorcer aún más el escenario económico digital.
Uno de los cambios más determinantes estimulados por la digitalización es el paso de producto a servicio de todo aquello que sea factible de sufrirlo. Algo que ya no se reduce a discos, libros, viajes o productos que en su mutación a servicio el resultado parecía incluso lógico a medio plazo. Uno de los sectores que está pendiente de su merienda particular es el automovilístico. Lo hemos comentado muchas veces. Sabemos que la transición se ha iniciado y poco a poco el camino se va a recorrer. En concreto, hasta que lleguen los coches autónomos, el espacio a ocupar es el del servicio de movilidad en lugar de la venta de productos ‘coches’.
Y en eso que marcas como Porsche se ponen en vanguardia. Porsche presenta un ‘servicio de suscripción’ para clientes que podrían acceder a una cantidad determinada de sus deportivos y SUV. La prueba piloto comenzará este mismo noviembre en Atlanta. El fabricante de estos deportivos ha bautizado el servicio ‘white-glove’ y los usuarios podrán acceder a él a través de una aplicación concreta desarrollada por Clutch Technologies. Este experimento forma parte de la estrategia 2025 de la compañía vinculada a explorar el concepto movilidad por encima de la venta directa de coches, algo que muchas marcas ya tienen asumido que está cambiando irremediablemente.
A título de curiosidad, la membresía Porsche Passport de 2,000 dólares al mes da acceso a modelos como el 718 Boxster, el 718 Cayman S y otros seis modelos; el plan más caro de 3,000 dólares permitirá conducir cualquiera de los 22 modelos Porsche, includio el estelar Cayenne E-Hybrid. Una suscripción a Porsche Passport cubre todos los impuestos, el seguro, el mantenimiento y el resto de detalles necesarios para olvidarte de las tradicionales preocupaciones de tener un coche propio. Hay una tarifa de activación de 500 dólares y una verificación de crédito obligatoria, pero los usuarios de Apple iOS y Android pueden descargar la aplicación y programar intercambios de vehículos del mismo día o futuro a través de la aplicación Porsche Passport.
El pasaporte Porsche estaría a medio camino entre el servicio Audi On Demand que actualmente opera en San Francisco y el plan de suscripción Care By Volvo. El paso definitivo de producto a servicio en el sector automovilístico ya ha empezado a acelerar. Y si hablamos de acelerar, un Porsche lo hace muy rápido.
Combatir el 'ciberbullying' a través de la Transformación Digital y el e-mobile.
Hoy me siento como hace un año largo. Era sábado por la tarde y se emitía uno de los primeros episodios de mi programa de televisión ‘Economía de Bolsillo’. Resulta que aquella tarde coincidía en horario con dos partidos de fútbol decisivos. Jugaban por un lado el Real Madrid contra no recuerdo quien y el Barça contra otro equipo que tampoco tengo en la memoria. Todo parecía indicar que muy poca gente estaría viendo un programa de economía. El share que se nos suponía iba a ser catastrófico. El resultado final fue superior a la media de la cadena. Hoy es parecido. Escribo y publico sin saber si realmente es día de lectura de temas como éste. Llevamos días con todo el mundo pendiente de la radio, la televisión, los medios digitales, los blogs políticos, las redes y todo lo que permita exponer el estado a tiempo real del conflicto que se vive en Catalunya y, por derivación, en toda España.
Hoy me siento como hace un año largo. Era sábado por la tarde y se emitía uno de los primeros episodios de mi programa de televisión ‘Economía de Bolsillo’. Resulta que aquella tarde coincidía en horario con dos partidos de fútbol decisivos. Jugaban por un lado el Real Madrid contra no recuerdo quien y el Barça contra otro equipo que tampoco tengo en la memoria. Todo parecía indicar que muy poca gente estaría viendo un programa de economía. El share que se nos suponía iba a ser catastrófico. El resultado final fue superior a la media de la cadena. Hoy es parecido. Escribo y publico sin saber si realmente es día de lectura de temas como éste. Llevamos días con todo el mundo pendiente de la radio, la televisión, los medios digitales, los blogs políticos, las redes y todo lo que permita exponer el estado a tiempo real del conflicto que se vive en Catalunya y, por derivación, en toda España.
Pero estoy seguro que hoy, muchas personas, seguirán pensando que hay que desintoxicarse de todo lo que la actualidad supone. Y es por esto que quiero poner en conocimiento de todos vosotros que, en una de los proyectos en los que trabajo, hemos puesto en marcha la tercera edición de los Digital Transformation Projects del Mobile World Capital. Algo que ejecutamos desde el llamado d-LAB, entidad que estudia las agendas y prioridades de las organizaciones internacionales, habla con diferentes gobiernos a nivel local y nacional y reúne a sus socios para hablar de los retos actuales de nuestra sociedad.
Cada año lanzamos 3 retos sociales a través de una convocatoria de 'Call for Proposals'. Cada reto recibe el apoyo de diferentes referentes en el ámbito del reto. Siempre son proyectos de transformación digital que responden a retos sociales y que aporten soluciones que transformen vidas. Tras los dos primeros desafíos, que versaron en el ámbito de la ‘Transformación de los modelos de uso y gobernanza de los datos personales de salud’ y del ‘Empoderamiento de las personas con discapacidad a través de las tecnologías móviles’. Ahora, en el tercer desafío, el tema central es el ‘Fighting cyberbullying through mobile technologies’.
El ciberbullying es un problema creciente a nivel global y es considerado por las Naciones Unidas como una manifestación seria de violencia por Internet. A pesar de que el número de víctimas varían dependiendo de cada país, existe un gran número de niños y adolescentes que afirman estar preocupados por ello. El ciberbullying puede tomar diferentes formas, como burlas, rumores o amenazas, y puede tener graves consecuencias en sus víctimas, debido a la gran capacidad de propagación a través del tiempo y espacio geográfico. Por esta razón, las tecnologías móviles deben ser una herramienta para su prevención, sensibilización, reducción, protección y prestación de soporte a sus víctimas.
A pesar de que no existe una definición consensuada para el ciberbullying a nivel europeo, generalmente se acepta que éste consiste en un acoso verbal y psicológico repetido, y que ocurre mediante el uso de medios electrónicos y digitales. La mayoría de las veces es llevado a cabo con la intención de causar daño, a menudo de manera repetitiva y con un desequilibrio de poder entre las víctimas y los perpetradores. Los que perpetúan los ataques están respaldados por una sensación de anonimato y ausencia de responsabilidad, ya que tienen la capacidad de llegar fácilmente a un gran público sin fronteras geográficas y temporales.
Este reto busca soluciones, enfoques y proyectos innovadores que tengan una base digital o móvil y que puedan prevenir, aumentar la concienciación, ofrecer apoyo, promover la denuncia de incidentes y ayudar a los perpetradores a comprender los efectos de su comportamiento. Serán bienvenidas las soluciones que incluyan a múltiples actores como padres, maestros, niños y adolescentes, y que den prioridad a la prevención más que a la punición. Las soluciones pueden ser o incluir, entre otros, materiales educativos y herramientas accesibles por Internet; sesiones y proyectos de promoción; adolescentes como agentes activos; filtros y herramientas de reporte.
El Centro de Investigación sobre ciberbullying en los Estados Unidos ha descubierto que alrededor del 28% de los estudiantes adolescentes han experimentado algún tipo de acoso por Internet, mientras que el 10% admite haber cometido acoso por Internet a otros. En España, hasta el 81% de los niños entre 8 y 17 años admiten estar preocupados por el ciberbullying, y el 19% admiten acosar o haber acosado a alguien por Internet. En Cataluña, uno de cada siete estudiantes afirma haber sido acosado en la escuela.
Un sondeo realizado en 2014 en Europa mostró que el 55% de los niños víctimas del ciberbullying se deprimieron como consecuencia de ello: el 38% consideró suicidarse y el 35% consideró que se lastimaba. Además, el 80% de las víctimas acosadas por Internet también son víctimas de la intimidación tradicional. En la mayoría de los países europeos, la edad más crítica es entre 13 y 14 años, para ambos sexos.
En España, el 97% de los adolescentes entre 14 y 17 años utilizan a diario las redes sociales, y los mayores de 15 años pasan todos los días más de dos horas y media conectados. Los adolescentes hiperconectados, como los que pasan más de 3 horas todos los días en Internet, son 110% más propensos a ser víctimas de acoso cibernético, en comparación con aquellos que no pasan tanto tiempo en las redes sociales.
La herramienta más utilizada para acosar es el teléfono móvil, siendo WhatsApp la aplicación más empleada para llevar a cabo el acoso cibernético, en el 81% de los casos. Las cámaras de los teléfonos móviles son otro de los focos del problema: hasta un 10% de los estudiantes se sienten amenazados, avergonzados o incómodos con las fotos que le hacen con estas cámaras, ya que no tienen control sobre la utilización futura de estas fotos.
Si tienes un proyecto que encaje con este desafío no dudes en presentarlo aplicando al Tercer Challenge d-LAB del Mobile World Capital. Tienes hasta el 23 de noviembre. El 1 de diciembre, David Altabev, Director del City Sonar, Boyd Cohen, Director de Investigación, Profesor de Emprendimiento y Sostenibilidad, Eva Fabry, Directora del Centro Europeo para las Mujeres y la Tecnología, T. Jamaa, la Directora General del GSM, Genís Roca, Cofundador deRocaSalvatella y yo mismo, daremos a conocer la primera ronda de seleccionados, el 3 de enero los finalistas y en febrero los ganadores.
Mass-media o mass-tontos. La Transformación digital no era para esto.
Una sociedad agotada de prensa, tertulianos, expertos de todo, pirómanos y moderadores. Agotada pero enganchada. Se hace difícil abandonar el ritmo de la información que además, ahora, permite seguirla en múltiples formatos y dispositivos. El tiempo real, la post-verdad, la reflexión, las fotografías, los videos y sus comentarios, las interpretaciones mínimas, la voluntad maniquea del bueno y el malo y el blanco y el negro en un mar repleto, más que nunca, de grises. Todo se amontona en una orgía indescifrable de información proveniente toda clase de medios y canales.
Una sociedad agotada de prensa, tertulianos, expertos de todo, pirómanos y moderadores. Agotada pero enganchada. Se hace difícil abandonar el ritmo de la información que además, ahora, permite seguirla en múltiples formatos y dispositivos. El tiempo real, la post-verdad, la reflexión, las fotografías, los videos y sus comentarios, las interpretaciones mínimas, la voluntad maniquea del bueno y el malo y el blanco y el negro en un mar repleto, más que nunca, de grises. Todo se amontona en una orgía indescifrable de información proveniente toda clase de medios y canales.
La confianza bajo mínimos. Por lo menos por mi parte. La industria de los medios de comunicación vive su peor momento. No sólo se enfrenta a la disrupción digital sino que también los medios digitales se enfrentan a la disrupción que provoca la falta de análisis. Una falta bíblica de objetividad en la mayoría de ellos los ha conducido a una falta de confianza histórica por parte de sus audiencias no tradicionales. Crecen en oyentes, lectores digitales y posiblemente en espectadores, pero a la vez, éstos, parecen exigir tertulias con aspavientos, detalles sin importancia pero muy efectistas y analistas de todo hablando de nada. En un mundo de medios dirigidos por partes interesadas que tan bien y detalladamente explica el ensayo ‘Power is everywhere’, éstos tienen un público muy claro en mente, y ni siquiera se esfuerzan en buscar otros lectores. Prefieren representar nichos subjetivos en lugar de arriesgar en praderas objetivas.
Es posible pensar que la prensa, técnicamente, sigue sin asumir la disrupción. La información se derrama por miles de canales alternativos y la réplica de titular no es mucho más que eso, una réplica en pocos caracteres y donde la profundidad del epicentro no parece importar a la mayoría. Otras industrias han entendido y sufrido que pasa cuando te llega la disrupción. La compañía de taxis mas grande del mundo no tiene taxis. La compañía hotelera más grande del mundo no tiene ni un solo hotel. La empresa más grande de telefonía no tiene infraestructura propia. La mayor empresa de retail del mundo no tiene inventario propio. La empresa que posee más contenidos del mundo no crea contenidos. El banco que más crece no tiene dinero. La empresa de cines mas grande del planeta no tiene ni una sala propia. En la mayoría de los casos, el concepto ‘user generated’ está encima de la mesa.
Todo ello tiene mucho que ver con la mutación de toda la cadena de valor que está transformando el ‘producto a servicio’. El escenario ha cambiado definitivamente. Ese cambio de liderazgo se sustenta en una estrategia a medio plazo que va más allá de la cosmética. Es una mutación profunda. No se trata tanto de plataformas dónde las personas intercambian productos sino de un lugar dónde se vinculan a servicios. No se trataría tanto de un lugar donde las personas intercambian enlaces informativos o participan de la información y de la opinión. En todo caso se debe profundizar en la idea de que el lector, el consumidor de información, se ha convertido en un agente activo y en un plano muy distinto al que la prensa tradicional le sigue reservando. No consumen, interpretan. E interpretan muy distinto a como otras generaciones lo hacen por cierto.
Reina la idea acerca de los millennial, que para que te lean (lease hagan click) debes hablar de nimiedades y poner muchas fotos. Así corre el contador de páginas vistas. Que les importa más lo que dice una alienada ‘influencer’ a lo que se aporta en la profundidad de un análisis complejo. Y eso no es cierto. Lo que pasa es que el consumo informativo de esta generación es muy heterogéneo y se aparta de lo convencional, de lo prediseñado o de lo que otros, generaciones X o superiores, podemos entender. Resulta que los millennial navegan por los medios mientras hacen otras cosas. En el curso de su trayecto informativo seleccionan y revisan a posteriori lo que han decidido. La guerra estaría en ser relevante y no únicamente 'fast-food'. Lo primero exige objetividad, lo segundo efectos visuales o titulares de autobús.
Esto no va de ‘views’, ni de ‘clicks’. Es muy serio y parece que nadie se entera de que, en la guerra del consumo maniqueo e irresponsable por parte de muchos, está el vacío futuro y la lejanía de la prensa con respecto a sus consumidores inmediatos. Este es un mundo donde la tecnología simultáneamente ha liberado y restringido el contenido que consumimos, con las plataformas periodísticas están haciendo más para dividir que para unir. En este punto habrá un lugar crucial para los editores que puedan ofrecer contenidos en el que se pueda confiar. Ese es, después de todo, el papel tradicional de los medios de comunicación. Parecía que la conquista digital de la prensa nos aportaría inmediatez, objetividad, una visión poliédrica y comparada y un modelo informativo mucho más razonable, pero no ha sido así. El negocio digital de la prensa tradicional no es más que una búsqueda incansable de ‘pageviews’ sin control empujados por sus lectores ideológicamente afines. Lo peor es que muchos de los ‘nuevos medios’ hacen lo mismo.
Las cifras de consumo de los medios tradicionales cae. Suelen remontar puntualmente en momentos de barullo informativo como el actual, pero globalmente, cae. Cae en cantidad, pero también en calidad. La alocada búsqueda del lector ahora ha dado paso a la caza del visualizador de videos. Ya así nos va. Este es uno de esos momentos. Por lo menos por estos territorios. El Brexit, Trump o El Chapo Guzman fueron otros. Sin embargo la tendencia es la que es y el peso de lo inevitable es inmenso. Mucha gente se ha dado cuenta de que no está recibiendo una imagen completa de lo que está pasando a través de los canales en los que confió siempre o le dijeron que eran fiables.
Por si fuéramos pocos, parió la abuela. Y parió un algoritmo. Bueno, varios. Rutinas aritméticas que nos están cegando con opiniones ilustradas de opinadores de ‘todo’ y que aportan más ruido en el griterío pero que, según la inteligencia artificial o el big data, son informaciones que ‘debemos’ leer. Sabemos desde hace tiempo que los medios digitales funcionan haciendo suposiciones acerca de quiénes somos y la clase de cosas que nos gustan. Si bien puede haber algunos aspectos positivos en esto, si ampliamos el diafragma el asunto es terrible. Los medios son cada vez menos medios. La caza del ‘like’ o el ‘retuit’ no dejan de ser una anomalía informativa, un escenario muy poco nutritivo, un McDonals de la información sin sobremesa y sin cubiertos.
A medida que el análisis deja paso a la difusión gigantesca de párrafos ocurrentes, que la lectura del detalle se queda en el bajo título y que el relato prefabricado argumenta el hecho, nos iremos desvaneciendo como sociedad crítica y nos convertiremos en una especie de 'followers' de la 'post-verdad'. Tal vez ya hemos llegado demasiado lejos, quien sabe, y el retorno está complicado. Y es que la tecnología no era para esto. Era para componer opinión con mayor grado de conocimiento. No estamos haciendo mucho con lo que la digitalización nos aporta. La culpa es de todos. Del que lee y del que escribe. Del que emite y del que mira. A veces parece que la tecnología aplicada a los ‘mass-media’ nos está haciendo ‘mass-tontos’. A las pruebas me remito.
España perderá 3 millones de empleos en diez años y está por ver cuantos creará.
Mientras el debate político español se tiñe de blanco y negro, mientras la equidistancia pierde importancia y mientras desaparece el análisis económico razonable, el mundo sigue girando y lo hace cada vez más rápido. Un mundo que va colocando las piezas de un rompecabezas gigantesco a un ritmo cada vez más intenso. Un mundo con la maquinaria del futuro en marcha. Una sociedad inmediata que deberá afrontar un reto inmenso. La automatización de todo.
Mientras el debate político español se tiñe de blanco y negro, mientras la equidistancia pierde importancia y mientras desaparece el análisis económico razonable, el mundo sigue girando y lo hace cada vez más rápido. Un mundo que va colocando las piezas de un rompecabezas gigantesco a un ritmo cada vez más intenso. Un mundo con la maquinaria del futuro en marcha. Una sociedad inmediata que deberá afrontar un reto inmenso. La automatización de todo.
La realidad pesa como el plomo. Se publican estudios con cifras acerca de la cantidad de empleos que la revolución tecnológica se va a llevar por delante. Análisis globales o vinculados a mercados que nos parecen lejanos. La Casa Blanca puso el punto de análisis, el mundo académico británico e incluso la lenta Unión Europea. Y no se trata de números, sino de prepararse. Da igual la cifra que te salga si haces un examen a futuro, lo importante es que te va a salir un mal dato. Por lo menos si la proyección se hace objetivamente, que esa es otra.
Se suele afirmar que las nuevas profesiones, y las nuevas necesidades laborales, que la tecnología exigirá, amortiguarán ese problema. Defiendo que sucederá, pero no si no se planifica. Las revoluciones industriales y tecnológicas no son algo que se lideran con la inercia. Los países que pasaron de ser irrelevantes a potencias económicas en el pasado fueron las que aprovecharon un momento histórico como este. Los que cayeron en la irrelevancia son los que no interpretaron la importancia del momento.
En España vamos a perder 3 millones de empleos en los próximos 10 años según organismos como la OCDE. No verlo es signo de una irresponsabilidad que asusta o de un desconocimiento muy preocupante. La creación de empleo tal y como se presenta hoy en día es de aurora boreal. La dependencia aritmética para sujetar ‘la buena marcha de la economía’ radica en un empleo precario, inestable y de poco valor añadido. La biotecnología aporta al PIB tanto como el turismo pero precisa millones de empleos menos para lograrlo. La nueva economía genera poco empleo al compararlo con modelos tradicionales porque no es fácil la coexistencia entre lo digital y lo analógico. En el futuro, se supone, todo irá adaptándose como siempre ha sucedido con la irrupción de una tecnología nueva. Sin embargo, como siempre, quienes pensaron en ello de un modo estratégico aprovecharon ese punto de inflexión como una oportunidad, los que actuaron tácticamente se enfrentaron a una época de crisis gigantesca.
Y en eso estamos. Unos países que ya legislan, proyectan, plantean y estructuran políticas claramente encaminadas a liderar un mundo robótico, digitalizado y automático y otros que esperan un turno incierto, inércico, enlazado al debate callejero y a la propaganda del éxito económico coyuntural, puntual y de tertulia de media tarde. Países que rozan el pleno empleo siendo los más robotizados de Europa y otros que lideran el ranking de paro mientras su tasa de robotización es la menor de los países de la Unión Europea.
Ante la promesa de la creación millonaria de empleo cabe destacar que, aunque hay poco estudio que se centre en nuestro país, podemos extraer datos vinculando diferentes fuentes y estudios. De hecho, la propia OCDE destaca que la automatización permitirá sustituir a un 12% de los trabajadores españoles y que eso sucederá en menos de una década irremediablemente. Esa sustitución tiene que tener un plan de contingencia, un modelo de crecimiento capaz de soportar una sangría de esas dimensiones.
Quien considere que obligando a mantener el empleo manual dónde sea factible sustituirlo por un robot, un automatismo o, sencillamente, software por la vía sindical, legal o administrativa se va a amortiguar el problema se equivoca y demuestra que no conoce de que va esto de la economía de mercado. Sino se sustituye algo que produce menos, más lentamente y con errores sistemáticos por algo que produce más, más rápidamente y sin errores, la capacidad competitiva de la empresa que no lo haga será nula. Salvo si se les subvenciona artificialmente y desde el sistema público. Ejemplos hay muchos por cierto y así nos va.
Va a ir rápido. Más de lo que parece. Según otro informe de McKinsey, más del 70 por ciento de las tareas realizadas por los trabajadores del sector de los servicios alimentarios y la hostelería podrían ser llevadas a cabo por máquinas ahora mismo. Existen las máquinas para hacerlo. En la industria manufacturera, casi el 60% de las tareas en trabajos de mantenimiento están en riesgo. Hasta el 50% de las tareas en la industria de servicios podría estar automatizada actualmente. No es futuro, es una espera tensa.
Más de 3 millones de empleos están en riesgo por la llegada de la inteligencia artificial, automatismos, drones e impresoras 3D. Más de un 12% de los puestos de trabajos desaparecerán y con ellos sus cotizaciones sociales. Está por ver si se está preparando el terreno para revertir en otro tipo de empleo esa pérdida. La renta mínima, tan necesariamente analizable, será una entelequia para los países que no prevean ese futuro con un empleo distinto. La diferencia entre ‘un mundo sin empleo’ y ‘un mundo con un empleo distinto’ se combate preparándola políticamente.
Hablar de Revolución Industrial es, hoy en día, hablar de Revolución Económica, digital, de servicios, de productos, de información, de todo. Y vivimos ahí, en la línea de tres. En el lugar donde lanzar cuesta pero permite ganar el partido. Lejos pero con opciones. El problema es que no hay lanzador. Un gobierno preocupado por sus cosas, una oposición preocupada por sus cosas, una prensa preocupada por las cosas de gobierno y oposición y la gente preocupada, por supuesto, por las cosas que importan de verdad.
Sigan lanzando soflamas. Tres millones de empleos nuevos, crecimiento récord. La vida nos sonríe. Ganaremos el Mundial. Sin embargo, la densidad de lo inevitable se aproxima. Aun estamos a tiempo para trabajar seriamente por un futuro tecnológico, competitivo y capaz de ofrecer oportunidades. Lo que está en juego es el estado del bienestar y sus garantías.
Los robots no son lo peor, preocúpate de los ‘cobots’.
Robots, chatbots y cobots. Parecen de la misma especie, pero no lo son. Cada uno responde a su propia ‘biología’, a un origen distinto y, sobretodo, a un objetivo diferente. En ese entorno los llamados ‘cobots’, robots colaborativos, son tremendamente eficientes en la sustitución de personas mejorando la realización de tareas como el manejo de materiales o el empaquetado de productos. A diferencia de los robots ‘tradicionales’, los cobots lo hacen interactuando con las personas que, técnicamente, se convierten en sus compañeros de trabajo.
Robots, chatbots y cobots. Parecen de la misma especie, pero no lo son. Cada uno responde a su propia ‘biología’, a un origen distinto y, sobretodo, a un objetivo diferente. En ese entorno los llamados ‘cobots’, robots colaborativos, son tremendamente eficientes en la sustitución de personas mejorando la realización de tareas como el manejo de materiales o el empaquetado de productos. A diferencia de los robots ‘tradicionales’, los cobots lo hacen interactuando con las personas que, técnicamente, se convierten en sus compañeros de trabajo.
Los cobots son pequeños, ligeros y de movimiento lento y, generalmente, inofensivos pues sus sensores y el software de aprendizaje automático que llevan, les permite ‘entender’ su entorno a la vez que aplican la regla básica de todo cobot: si un ser humano se acerca demasiado, te apagas. No hay debate, no hay opciones. Te paras y punto. Parece una nimiedad pero no lo es. Se trata de un salto cualitativo en la relación con los robots. Trabajar con ellos, no después de ellos o en una cadena de montaje supervisando lo que hacen. No, es más complejo. Tan complejo como integrar a este tipo de robots colaborativos en el entorno de trabajo humano. Para ello se han diseñado modelos de software que permiten a los robots operar en el mundo humano. Es muy importante poder definir que hacer y por donde hacerlo. Al fin y al cabo, no deja de ser una criatura móvil artificial moviéndose en el espacio tradicionalmente humano y basándose en la impredecible manera de hacerlo que podemos tener en muchas circunstancias.
Conseguir que las máquinas trabajen junto a personas requiere una comprensión de las ‘zonas de seguridad’ del cuerpo humano. El robot, de momento, no entiende que golpear un ojo tiene peores consecuencias que hacerlo contra un brazo. Únicamente sabe que no debe hacerlo, por lo que el análisis de consecuencias no puede efectuarlo. No toma decisiones éticas, sólo probabilísticas. El trabajo de los desarrolladores de ‘cobots’ está precisamente ahí en estos momentos. El reto es liberar a los robots colaborativos de esos espacios cerrados en los que suelen estar, sacarlos de jaulas virtuales y permitir que interactúen libremente respetando al ser humano en toda su integridad. Hacerlo entendiendo las repercusiones de cada acción, de cada error, es el desafío.
Obviamente es un salto cualitativo en el camino de la colaboración entre robots y personas, pero también lo es de la sustitución de éstas últimas con respecto a sus puestos de trabajo. Los robots colaborativos no son más que elementos de sustitución donde las personas trabajaban ‘como robots’. Tareas repetitivas, poco edificantes, sin margen para la creatividad ni la improvisación. ¿Quién mejor que un robot para hacer tareas robóticas? Pues eso.
La robótica, no obstante, tiene un largo recorrido por hacer. El encaje y modo de relación entre robots y personas está por definir. Existen aspectos culturales que de momento no se han podido salvar. Por ejemplo, los fabricantes de cobots están trabajando para reducir una sensación de rareza que esta interacción produce en las personas. El desconocimiento de la verdadera inteligencia de un cobot es motivo de inseguridad. La empresa Rethink experimentó con bocas sonrientes en sus robots para hacerlos más humanos pero el resultado fue un fracaso total. Las personas veían sonrisas falsas y desconfiaban del bicho en cuestión.
La relación entre humanos y robots es una asignatura pendiente. No parece buena idea dejarlo en manos de la inercia. Ya hay demasiadas cosas cuesta abajo, sin conductor y sin hoja de ruta prevista. Sería interesante que alguien se ponga a diseñar el modo en el que vamos a integrarnos en escenarios laborales, en esa especie de simbiosis robot-humana para que cada uno ayude al otro a alcanzar sus metas. Robots haciendo que el ser humano logre sus objetivos y humanos impulsando acciones para que el robot haga lo mismo. Si no se prevé ese escenario inmediato la hostia va a ser monumental. No es suficiente dar conferencias sobre que ‘el mundo robótico ofrecerá un mundo mejor’. Se trata de asumir que eso no se hace solo.
Francia destina 23 veces más que España a impulsar al Industria 4.0.
Lo más grave de perder un tren no está en el retraso que supone esperar otro. Lo peor es que tal vez ese fuera el último. Vivimos bajo el despliegue tecnológico más importante que ha vivido nuestra civilización y los últimos trenes ya están saliendo. Es una necesidad desde el punto de vista empresarial liderar el reto de la transformación digital y de abrazar la Cuarta Revolución Industrial para ofrecer una oferta competitiva en el mundo que nos ha tocado vivir. Pero también es una obligación desde el punto de vista de la administración estimular ese viaje.
Lo más grave de perder un tren no está en el retraso que supone esperar otro. Lo peor es que tal vez ese fuera el último. Vivimos bajo el despliegue tecnológico más importante que ha vivido nuestra civilización y los últimos trenes ya están saliendo. Es una necesidad desde el punto de vista empresarial liderar el reto de la transformación digital y de abrazar la Cuarta Revolución Industrial para ofrecer una oferta competitiva en el mundo que nos ha tocado vivir. Pero también es una obligación desde el punto de vista de la administración estimular ese viaje.
Hace unos meses, durante un evento en el que ofrecí la conferencia 'La Industria 4.0 para conquistar el futuro', se presentó el plan público para fomentar la transformación digital de la industria española, el llamado ‘Industria Conectada 4.0’ que nació en 2015. Un proyecto que cuenta con un presupuesto inicial de 97,5 millones de euros procedente de la Secretaria General de Industria y Pyme. A esa partida se le debían sumar otras por parte de otras secretarias y ministerios. La iniciativa semi pública tenía (tiene) como valedores a empresas como Indra, Telefónica y Banco Santander y giraba (gira) en la creación de empleo cualificado pues el que se está creando actualmente con la llamada 'recuperación' no podrá soportar las pensiones futuras.
Con un orgullo incomprensible se expuso esa cantidad como si fuera algo excepcional. Hace falta mucho más, en líquido y en mostrar prioridades. Cierto que las comparaciones son odiosas pero hay veces que es bueno hacerlas pues permite saber si el importe destinado a algo está en ‘precio de mercado’ o no. Por ejemplo, Alemania destina algo más de 200 millones a un programa similar llamado ‘Industrie 4.0’. Corea del Sur ha destinado 1500 millones a su ‘Manufacturing Industry Innovation 3.0 Strategy’. China 1.100 millones en el ‘Made in China 2025’. Los Estados Unidos 900 millones al ‘National Network for Manufacturing Innovation’. El Reino Unido 500 millones en los próximos tres años en el ‘High Value Manufacturing Catapult’. Italia aproximadamente cuatro veces más que España en el ‘Cluster tecnologici nazionali Fabbrica intelligente’. Y Francia en su programa ‘Industrie du futur’ tiene programado gastarse 2.300 millones de euros.
Atentos, uno de nuestros rivales directos, Francia, tiene un plan en marcha que supone 23 veces lo que ha pensado invertir España desde el sistema público, el que debe estimular a quienes lideren el asunto. Un programa nacional que estime modernizar todos los aspectos productivos de un país y que lo sitúe en la vanguardia de esta Revolución Industrial exige abordar cuatro aspectos determinantes. La automatización, el acceso digital al cliente, la Información Digital y la conectividad. La división exige que desde la administración se tenga muy claro que con 97 millones escasos no se puede abordar un salto cualitativo. Los campos son cuatro pero cada uno de ellos exige una reflexión que en su conjunto conforman la transformación digital de toda una economía, una sociedad y un espacio en condiciones que dejar en herencia a nuestros hijos.
Para que el programa sea un éxito y no un ‘pdf’ la mar de bonito se debería poner énfasis formar a nuevos profesionales divulgando que significa Industria 4.0 y porque es determinante estar dispuesto a adoptarla. El problema para muchas empresas es la falta de talento y personal cualificado para asumir ese reto de transformación. Dramático. Para solucionarlo es imprescindible formar las competencias que se necesitan. De la destrucción de empleo masivo inminente debe nacer un nuevo espacio laboral diametralmente distinto. Hay que hablar con la Universidad, con la formación profesional y con los estamentos educativos. El mundo de mi hijo no será como este, su modo de emplearse tampoco. No prepararlo, no hacer nada al respecto, es ir directos al desastre. Se precisa estrategia, no táctica.
Y cierto es que como España crea empleo, la prisa en modificar las cosas se retrasa. Es aquel 'no toques nada que parece que ahora funciona' cuando no arrancaba la moto y finalmente se pone en marcha. Normalmente lo que pasaba es que el motor se está recalentando y se romperá definitivamente por no haberlo parado y engrasado. Se crea empleo, si, un empleo cuya cotización no aguantará las pensiones futuras. Un empleo que no moderniza nuestra economía. Dependiente de sectores cíclicos y de escaso valor añadido. Un empleo que no exige el reto de confrontar lo humano a lo tecnológico. En el futuro inmediato muchos países habrán reparado el daño que la automatización, la robotización y los modelos productivos vinculados la Industria 4.0 creando nuevos oficios, nuevas maneras de trabajar y, si me apuras, de ser. De vivir.
Es cierto que a los 97 millones hay que sumar muchos otros programas. Es cierto que hay grandes proyectos en marcha y que la guerra es diaria en miles de empresas para no dejar escapar el tren. Pero, ahora más que nunca, es imprescindible que se marque el terreno de juego, las reglas y las ayudas necesarias para que podamos ‘entrenar’ a lo que jugarán otras economías del mundo.
Estamos en la estación. Hay un tren anunciando su salida. Muchos pasajeros se preguntan si deben subir o no. Saben que sería interesante hacerlo pero quien debe animarlos a subir está mirando su reloj y nos dice ‘¡tranquilos habrá más trenes! Depende de nosotros también tomar algún tipo de medida. Podemos exigir que no nos dejen en el anden. Otra vez no.
Ideas contra la disrupción en el sector minorista: el caso Nordstrom.
El concepto ‘customer journey’ hace referencia al recorrido, conceptualmente hablando, que hace un consumidor hoy en día desde que toma la decisión de comprar un producto o servicio hasta que finalmente lo adquiere. Un recorrido que en los últimos tiempos ha cambiado radicalmente. Las empresas que han entendido esa mutación a tiempo han iniciado un proceso por el cual abandonan un modelo ‘producto-céntrico’ para pasar a otro ‘cliente-céntrico’. Ese cambio lo está sufriendo de manera dramática el sector ‘retail’ como ningún otro.
El concepto ‘customer journey’ hace referencia al recorrido, conceptualmente hablando, que hace un consumidor hoy en día desde que toma la decisión de comprar un producto o servicio hasta que finalmente lo adquiere. Un recorrido que en los últimos tiempos ha cambiado radicalmente. Las empresas que han entendido esa mutación a tiempo han iniciado un proceso por el cual abandonan un modelo ‘producto-céntrico’ para pasar a otro ‘cliente-céntrico’. Ese cambio lo está sufriendo de manera dramática el sector ‘retail’ como ningún otro.
Existe quien defiende que el propio ‘retail’ vive una especie de apocalipsis que se acentúa a medida que gigantes como Amazon ocupan cada vez más espacio por la venta digital y por cadenas como Zara o H&M que manejan un modelo ‘fast-food’ que complica mucho la competencia a quienes tienen estructuras de distribución más rígidas. En esa batalla hay ya quien muestran por donde podría ir el ‘retail’ del futuro inmediato. Nordstrom tiene una nueva idea que pretende reinventar su negocio a medida que ‘serviriza’ sus productos. Muchas veces he comentado que una de las claves de la Transformación Digital pasa por digitalizar todo cuanto sea posible digitalizar y que, al hacerlo, se conviertan en servicios diferentes productos de catálogo.
Nordstrom da la pista. Esta cadena de ropa de cierto lujo lanza un nuevo modelo de tienda para combatir la caída de ventas que está registrando el sector minorista en Estados Unidos. Algo que, normalmente, anticipa lo que nos va a pasar en Europa y Latinoamérica. La firma busca evitar que sus clientes huyan por precio a Internet, al mismo tiempo que pretende potenciar su canal online. El modo de hacerlo es reinventarse completamente y ofrecer en sus tiendas físicas todo tipo de servicios asociados que tengan un sentido en ese ‘costumer-journey’ de su cliente actual.
Una tipo de tienda inédita que pretende revertir la innegable mala tendencia que tiene el sector en Estados Unidos y que, repito, no hace más que avanzarse a lo que nos va a pasar a otros, en Europa y Latinoamérica, en el futuro inmediato. Los datos son los que son. A principios de este mes, Gap anunció planes para cerrar cerca de 200 tiendas Gap y Banana Republic solo en ese país. El nuevo modelo se llamará Nordstrom Local y abrirá sus puertas el 3 de octubre en West Hollywood, California, pasando de los más de 1000 metros cuadrados actuales a los 278 metros cuadrados que ahora precisarán. El inventario estará en otro lugar con un coste menor a tan exclusiva zona.
Fachada de la nueva tienda Nordstrom Local en Los Angeles.
Habrá que estar atento a como la digitalización de una marca, de una cadena de moda minorista, pasa por reconvertir los espacios de consumo para afrontar una innegable disrupción en su ‘core business’. Esta tienda será mucho más pequeña que las actuales y, obviamente por ello, más económicas. A diferencia de las ubicaciones tradicionales, en estas Nordstrom no tendrá ningún inventario disponible. El catálogo podrá ser visto, analizado y comparado de modo virtual, transferido desde otras tiendas en tiempo récord, vivir una experiencia de compra donde el cliente no deje de ser el centro de la cadena de valor y, finalmente cumplirlo con una entrega en tu propio vehículo en el momento que estimes.
Un reconocido analista como Oliver Chen, de Cowen & Co., considera que ‘este intento atrevido y emocionante va a tener que considerarse como una potencial salida a una destrucción irremediable del sector minorista actual’. Añadió, además, que entender que el cliente actual prefiere sentirse como le hacen sentir en Uber (o Cabify añado yo) a como lo hacen al tomar un taxi. La cadena de valor, es la cadena de valor y la colocación del cliente en el centro de la misma, la gran batalla. Algo que tiene mucho que ver con lo que el cliente quiere, lo que el cliente es capaz de hacer y el modo en el que lo hará. Todo no es tecnología, pero todo precisa de ella.
En todo caso es evidente que la compra de productos es digital. Eso no va a reducirse. Pero también es evidente que ante ese desafío la respuesta está en los servicios. La separación de ambos convierten la red en un campo de experimentación pero también lo hacen en lo analógico. El futuro deberá recrear una experiencia de compra que resuelva lo que los clientes ahora quieren y sienten que necesitan. Esto no es nuevo. Otros minoristas han experimentado con tiendas sin inventario, incluyendo la compañía de ropa masculina Bonobos, que fue adquirida este año por Walmart.
Hace tiempo que con algunos de nuestros clientes del sector minorista practicamos estrategias que defienden que ya no hay consumidores de tiendas físicas por un lado y compradores en ‘online’ por otro, sino que hay sólo clientes que están más capacitados que nunca para comprar con sus propias condiciones. De ahí que conocerlo es fundamental y convertir una tienda en lo que ahora espera también.
Es un error preguntarse si la disrupción te va a llegar, la pregunta debe ser ¿cuándo me va a llegar y con que tecnología? En este caso, el del ‘retail’, ya llegó y tiene múltiples tecnologías que lo están haciendo. No darse cuenta, no tomar decisiones, comporta un riesgo enorme. El llamado efecto Kodak tiene carrete para todos.
El rescate bancario y el cambio de modelo de crecimiento pendiente.
Cuando en un gran premio de Formula 1 deja de llover los bólidos pasan por boxes y cambian los neumáticos. Lo hacen para no gastar la goma blanda prevista para suelo mojado. De ese modo logran no desgastarla y, a pesar de que inicialmente no se agarran tanto, a medida que pasa el tiempo, esas ruedas se convierten en la mejor opción. En la gestión de la economía pasa algo parecido. Si deja de llover, si la situación abandona la tempestad, es momento de cambiar la fijación que sustenta un modelo de crecimiento que se amparaba en el desgaste y la gestión de una hipotética liquidez perdida inicialmente.
Cuando en un gran premio de Formula 1 deja de llover los bólidos pasan por boxes y cambian los neumáticos. Lo hacen para no gastar la goma blanda prevista para suelo mojado. De ese modo logran no desgastarla y, a pesar de que inicialmente no se agarran tanto, a medida que pasa el tiempo, esas ruedas se convierten en la mejor opción. En la gestión de la economía pasa algo parecido. Si deja de llover, si la situación abandona la tempestad, es momento de cambiar la fijación que sustenta un modelo de crecimiento que se amparaba en el desgaste y la gestión de una hipotética liquidez perdida inicialmente.
Sin embargo, eso no siempre se ejecuta correctamente. A veces, se pierde el ritmo de la carrera y se apuesta por un cambio de ruedas inverso. Se ponen gomas para mojado en seco y las de seco en mojado. Por esta razón en momentos de crecimiento económico no se apuesta por industrias y sectores de largo recorrido no cíclicos y de valor añadido y, en momentos de decadencia, se deja todo el peso de lo relativo a la capacidad individual de muchos en lugar de dejarlo en manos del liderazgo político. Me refiero a que, en España cuando las vacas eran gordas, gordísimas, no se hizo nada o muy poco por generar un nuevo modelo de crecimiento basado en las nuevas tecnologías, la automatización de sectores y la competitividad por valor añadido.
Cuando las vacas se pusieron a dieta, y se murieron la mitad, poco o nada se estableció desde el liderazgo político para que el peso del PIB español traspasara su caudal de sectores responsables de la hecatombe a otros que permitieran creer en un futuro moderno. De lo inmobiliario, de la construcción y de los servicios operados desde el bajo valor añadido no se hizo la reconversión hacia una economía con garantías y preparada para afrontar un futuro robótico y tecnológico. No se hizo, no se hace, no pinta que se vaya a hacer. Todo depende del desordenado ejercicio del sector privado que se muestra convencido de que su futuro pasa por su propia apuesta. El problema es que hay países que sí tienen un plan que ocupa menos folios que los nuestros, menos asesores, menos comités de expertos y menos meriendas, pero que a su vez contienen más ejecución, más presupuesto y un modelo asentado en el convencimiento de que la conquista del futuro no es algo que se pueda hacer con nuestro ‘waiting for…’ permanente. Al futuro se va, no se le espera.
Se perdió la oportunidad de invertir masivamente en conocimiento en su día, en innovación, en tecnología. Se malgastó todo en ladrillos, preferentes, desayunos de hotel, kilómetros de vías inservibles y aeropuertos innecesarios. Y ahora, a medida que los datos económicos respiraban ‘recuperación’ a costa de salarios, capacidad adquisitiva y anhelos de clase media de juguete, vamos abandonado las exigencias y la perspectiva y volvemos a pensar que lo importante es lo que suceda en los próximos cinco minutos en lugar de ir preparando el pasado mañana de nuestros hijos.
Seguimos en manos de gente con poca capacidad para interpretarlo. Ahora toca la guerra de las ideologías y el derrame verbal continuo. Lo vamos a pagar caro. Y lo vamos a pagar todos. Te plantan la noticia de que el coste de la salvación bancaria habrá supuesto 6.640.000.000.000 de aquellas pesetas, céntimo arriba, céntimo abajo. Que no pasa nada. Que es normal. Que ya lo dijimos. Que es mejor eso que otra cosa. Que la fiesta de rescatar un sistema financiero la tiene que pagar alguien. Recuerdo cuando dijimos que eso no lo pagaría nadie más que los ‘paganinis’ de siempre. Tú y yo. Era de aurora boreal, pero había quien lo defendía a capa y espada, que el hecho de que tras fusionar tres o cuatro bancos, la entidad resultante valía menos que la mayor de las fusionadas. Era algo aceptado por norma como un ‘mal controlado’. Pues no lo era. El tiempo no lo cura todo, pero ayuda a olvidarlo. Y ahora el olvido es un mecanismo insertado en la era de la información ‘fast food’.
Aquel rescate fue un fraude. Una quimera inventada para evitar una intervención a la irlandesa. La hipoteca a pagar es inmensa. Aceptada incluso. Lo grave, no es el coste que se ha reflejado en recortes, deuda, menos servicios y más impuestos. El tabique está en lo que dejaremos de invertir desde dónde se debe invertir lo recaudado por nuestros impuestos. No se hizo, no se hace y no parece que se vaya a hacer. El nuevo modelo de crecimiento vinculado al valor añadido, a la exportación de conocimiento y la tecnología, tendrá que esperar. Depende de la apuesta privada, del riesgo que tomen unos sin el amparo de otros. Un amparo que otros países, nuestra competencia, si ofrecen.
El crecimiento actual se sujeta en un andamio poco estable. Los que anuncian mes tras mes los buenísimos resultados macroeconómicos olvidan voluntariamente de donde venimos. Solo por comparación, resulta difícil ir a peor. Pero, como decía, no se ha hecho mucho. Se ha derivado, se tira de inercia. Las afiliaciones de la seguridad social ya dan muestras de desaceleración. En agosto casi 180.000 cotizantes dejaron de cotizar. Casi el doble de lo previsto. El sector servicios no da más de sí. El consumo deja de tirar y empieza a perder dinamismo. La confianza del propio comprador cae a medida que el empleo deja de fluir como antes. España crece, pero más despacio y el PIB rozará el 3%. Un registro notable, no lo niego, que además es mucho más equilibrado que en tiempos de la burbuja, pero que parece muy dependiente de sectores y modelos económicos que no garantizan un futuro de eficiencia y optimización de nuestra economía. Ahí está el problema. Un problema que, por cierto, sigue sin aparecer en ningún discurso político mucho más atento al recuento de manifestantes.
Sigo esperando un debate donde se hacen los debates sobre como vamos a afrontar como país un futuro sin empleo (o el mismo empleo), la renta mínima, la robotización, la automatización de sectores que ahora sujetan la economía y el crecimiento y un debate sereno sobre como vamos a conseguir los millones que se han quedado embarrados en el rescate bancario en lugar de haberlos invertido en la modernización de una economía, de un país. Aquí lo único que se ha modernizado es el método de hacer desaparecer un conejo de la chistera.
La Transformación Digital explicada (y practicada) en 7 horas más o menos.
Siete workshops, dos conferencias, muchos vuelos y hoteles distintos y un estimulante desafío físico y mental. Durante algo más de dos semanas, la última de agosto y la primera de septiembre, he ofrecido talleres a casi medio millar de altos directivos de Costa Rica, Honduras, Panamá, República Dominicana, Guatemala, Nicaragua y El Salvador, mi seminario-taller sobre ‘Como sobrevivir con éxito a la Transformación Digital’. Unos cursos en las que explico las cuatro claves para transformar una compañía digitalmente, cómo superar las barreras con las que se suelen encontrar y el framework natural de ejecución de todo el proceso.
Siete workshops, dos conferencias, muchos vuelos y hoteles distintos y un estimulante desafío físico y mental que intenté compartir a través de Instagram. Durante algo más de dos semanas, la última de agosto y la primera de septiembre, he ofrecido talleres a casi medio millar de altos directivos de Costa Rica, Honduras, Panamá, República Dominicana, Guatemala, Nicaragua y El Salvador, mi seminario-taller sobre ‘Como sobrevivir con éxito a la Transformación Digital’. Unos cursos en las que explico las cuatro claves para transformar una compañía digitalmente, cómo superar las barreras con las que se suelen encontrar y el framework natural de ejecución de todo el proceso.
Más de dos décadas de consultoría económica primero, estratégica después y digital hace ya unos años, se yuxtaponen en este curso. En este tiempo, especialmente ahora, cuando hablamos de digitalización el contenido ha cambiado mucho. Todavía, sin embargo, existe confusión entre lo que es digitalizarse y lo que supone transformarse digitalmente. No es lo mismo. La táctica suele imponerse a la estrategia. La tecnología no es más que el 'cómo' y las personas el 'porqué'. Esa es la clave inicial. Toda la automatización de una empresa pierde valor si no se incorpora el valor referencial, convertir al empleado y al cliente en el centro nuclear de todo cuanto pase gracias a ella.
Habitualmente, a la pregunta ¿distingues entre digitalización y transformación digital? la respuesta suele ser negativa. Son muchos los directivos y empresarios que no localizan las diferencias entre ambos conceptos y ese suele ser el principal problema al que se enfrentan al iniciar el proceso y el que puede encarecerlo o hacerlo inservible. Digitalizarse es incorporar tecnología tácticamente, transformarse es estrategia para afrontar cuatro aspectos que han cambiado radicalmente en los últimos años: una generación mayoritaria nativa digital dentro y fuera de la empresa, la colocación del cliente en el centro de la cadena de valor, la sustitución de productos por servicios y la aparición de nuevos modelos de negocio que trastocan la relación natural entre proveedor, consumidor y vendedor.
Como decía, el formato de este workshop es un híbrido entre teoría y práctica, casi al 50%. Se inicia con un panel que muestra ‘como hemos llegado hasta aquí’, luego otro que aborda como conquistar a la generación Millenial, más tarde se expone como construir un framework de trabajo para transformar digitalmente una empresa, posteriormente se practica con una metodología propia denominada ‘disrupt Thinking’, en la parte final se aprende a definir un Plan Estratégico de Transformación Digital y se concluye con un ‘ecualizador’ de estado de la propia empresa en su fase de transformación. Siete horas intensas y mucho café.
En los próximos meses vamos a ofrecer este completo formato, en diferentes ciudades europeas. Ya están casi cerradas las fechas en formato abierto en Dublín, Londres y Madrid. A parte de la repetición de esta gira en América a principios del año que viene, el plan previsto es ofrecer una docena en total en Europa antes de terminar este. La agenda no permite más. Se harán en formato abierto y en sesión privada para empresas. Si te interesa asistir a alguna o que estudiemos las opciones de tiempo que nos queda para organizarlo en un formato interno en tu compañía, no dudes en pedirnos más detalles.
La transformación digital de nuestro mundo y el papel urgente de la política.
La velocidad es importante. Las prioridades son la clave. A pocos minutos de que el mundo que conocemos se de la vuelta como un calcetín, los responsables, por decisión popular de ponernos a salvo, siguen con sus debates endogámicos en la mayoría de los casos o de cosas que se antojan de escaso valor para cuando la tormenta llegue. Cuando llegue, que llegará, puede ser un simple chaparrón o un huracán fuerza 4. Dependerá de cómo se prepara a una sociedad y a sus estructuras económicas para ese día. De poco va a importar alguna de las ‘trascendentes’ medidas que se están proponiendo o postulando si cuando se tengan que implementar no quede tejido donde hacerlo.
La velocidad es importante. Las prioridades son la clave. A pocos minutos de que el mundo que conocemos se de la vuelta como un calcetín, los responsables, por decisión popular de ponernos a salvo, siguen con sus debates endogámicos en la mayoría de los casos o de cosas que se antojan de escaso valor para cuando la tormenta llegue. Cuando llegue, que llegará, puede ser un simple chaparrón o un huracán fuerza 4. Dependerá de cómo se prepara a una sociedad y a sus estructuras económicas para ese día. De poco va a importar alguna de las ‘trascendentes’ medidas que se están proponiendo o postulando si cuando se tengan que implementar no quede tejido donde hacerlo.
El mundo del trabajo está cambiando. El empleo y el modelo económico se está transformando cada vez más rápido. Ya no es cuestión de avisos que se podrán recoger en una década. Hace años que lo comentamos. El rompecabezas ya está desordenado y descansa encima de la mesa. No hay planos ni instrucciones por lo que cuando queramos montarlo, sino hemos probado hacerlo en varias ocasiones, nos vamos a retrasar mucho en poner cada pieza donde conviene.
Que en el ámbito de gobierno, o de la oposición, no se esté teniendo en cuenta de manera objetiva y con el mayor grado de conocimiento posible acerca del riesgo que supone no hacer nada en este momento, es gravísimo, pero casi es hasta normal teniendo en cuenta la dimensión del asunto y la falta de ‘expertos’ que les exijan ponerse en marcha. En la política hay un problema mayúsculo. No sugieras nada a tu superior que no entienda o que pueda hacerle pensar que tú sabes más que él. Mejor te callas y sigues en tu sillón de Alcántara. Básicamente porque si lo sabe puede estar pensando que mejor así no vaya a ser que al final también un robot le sustituya a él.
Que en ninguno de los congresos políticos que se celebran estos días, ni en los que se celebrarán en los próximos meses, se debata acerca de la cuarta revolución industrial, de la transformación digital del empleo, de la automatización, del riesgo para el empleo que supone todo y de la amenaza de quedarnos atrás económicamente sino localizamos las ventajas de todo ello es muy grave. Mucha gente va a sufrir. Primero por la falta de una estrategia en la sustitución del modelo de crecimiento que vendrá queramos o no. Segundo porque cuando se produzca será tarde y desordenadamente por la falta de análisis previo. Por falta de estrategia caeremos en la táctica. Europa, nuestro entorno ya está conformando el escenario. De momento, nosotros, no tenemos ni papel secundario previsto. El futuro no se conquista esperándolo. Tampoco es factible que una sociedad pueda enfrentarse a la mayor revolución económica que hasta la fecha hemos vivido sin mover un dedo. De la política no se pide que sepa de todo, pero por lo menos que lo tenga presente y pida ayuda. De la administración no se pide que lo ejecute, ya lo haremos los ciudadanos, los empresarios, los trabajadores o quien sea, pero si que lidere.
En esta ocasión no va a ser posible mantener en el onírico espacio de la burbuja inmobiliaria, del valor irreal de los activos y de la creencia que el país se enriquece por que se construyan y vendan más pisos. Esta vez no. Eso, que sucederá en los próximos dos años de manera importante, no durará. Luego, mientras medio mundo se haya preparado para el cambio digital y robótico, otros habrán amontonado ladrillos. Mientras las sociedades con visión de futuro con líderes que pensaron que algo había que hacer y lo lideraron, otras seguirán pasando horas ante el televisor admirando a gente que se vanagloria públicamente de no saber nada o de que solo sean admirables por el número de operaciones estéticas que acumulan.
Cierto que nada va a suceder de manera instantánea. Es verdad que esto va para largo. Es un proceso sofisticado. No obstante, ya ha empezado y no va a detenerse. Davos habló de la dimensión de la tragedia y algunos se dieron por aludidos. Otros seguían contemplando el paisaje nevado. Deloitte asegura que el 41% de las empresas más importantes del mundo ya han completado la primera fase de implementar la Inteligencia Artificial en sus sistemas de trabajo. Que otro 35% está en ello. Parece que no es cuestión de esperar demasiado.
Señorías, ¡despierten!
La privacidad y los datos personales de salud. El desafío propuesto por el d-Lab del Mobile World Capital.
Cada vez se hace más necesario el debate acerca de la privacidad y el uso ético de los datos personales que diseminamos por la red. Trazar los límites y los protocolos que permitan devolver el significado original al término 'privacidad' no es fácil en los tiempos que vivimos. Los datos han mutado desde un derecho moral a un instrumento que garantiza buenos servicios. Millones de personas autorizan el conocimiento de su comportamiento digital a cambio, presumiblemente, de una oferta acorde y personalizada de servicios o productos.
Cada vez se hace más necesario el debate acerca de la privacidad y el uso ético de los datos personales que diseminamos por la red. Trazar los límites y los protocolos que permitan devolver el significado original al término 'privacidad' no es fácil en los tiempos que vivimos. Los datos han mutado desde un derecho moral a un instrumento que garantiza buenos servicios. Millones de personas autorizan el conocimiento de su comportamiento digital a cambio, presumiblemente, de una oferta acorde y personalizada de servicios o productos.
La Comisión Europea estima que 'en 2017, no solo 3.400 millones de personas en el mundo tendrán un smartphone, sino que la mitad de dichos usuarios utilizará apps relacionadas con la salud. La recopilación de una gran cantidad de datos de salud es un producto muy valioso. Se calcula que la industria de datos personales de salud tiene un valor de alrededor de 3,4 billones de dólares. Los expedientes sanitarios tienen mucha demanda en el mercado negro y tienen un valor 60 veces superior a los datos de las tarjetas de crédito robadas, debido a la cantidad y al detalle de datos personales que contienen.
Si hay un espacio donde esos datos pueden ser muy útiles y a su vez controvertidos es en el ámbito de la salud. Los datos personales sanitarios poseen un potencial enorme en lo que respecta a su uso y a su impacto en áreas como la aceleración de la investigación sanitaria, la influencia en las prioridades de esa misma investigación y en la personalización de los tratamientos médicos. A la vez, el cómo se utilizan, y donde se ubica la frontera acerca de su uso, se han convertido en uno de los mayores retos socioeconómicos en términos de innovación digital.
Es por eso que convocamos el segundo desafío desde el d-Lab Mobile World Capital expresamente centrado en identificar y premiar ideas, proyectos y soluciones innovadoras que consideren diferentes usos y aplicaciones de los datos personales de salud. La idea era recoger, de diferentes startups del mundo, modelos innovadores para la gobernanza de los datos personales de salud, soluciones que contribuyan al wellbeing, gestión y seguimiento de enfermedades crónicas y tratamientos médicos, inclusión de nuevos tipos de datos complementarios relacionados con deporte, nutrición y hábitos de vida e integración con datos agregados de dispositivos médicos.
El equipo que trabajamos en este desafío, que se suma al que ya finalizó hace unos meses sobre el empoderamiento de personas con alguna discapacidad, ha tenido en cuenta los desarrollos tecnológicos recientes, como es el caso de blockchain y los smart contracts, ya que ofrecen unos modelos de control más seguros y más dinámicos que los que había anteriormente. La inclusión del acceso a los datos personales de salud como parte de las áreas de acción de la estrategia del Mercado Único Digital de la Comisión Europea, ejemplifica lo importante que es la capacidad de acceder, gestionar y controlar los datos personales de salud. Un estudio que realizó MeriTalk a las Agencias Federales de EE. UU., mostró que los datos de salud cada vez forman una parte más importante de los sistemas de Big Data sanitarios. El 35% de los encuestados utilizan los datos recogidos para mejorar la atención al paciente, el 31% los utilizan para reducir los costes sanitarios, el 28% para mejorar los resultados sanitarios y, finalmente, el 22% utilizan los datos recogidos para aumentar la detección precoz.
Sin embargo, el acceso y el uso de datos personales de salud se ven limitados por cuestiones relacionadas con la intimidad personal y la propiedad de los datos, el consentimiento informado del uso futuro de esos datos, cómo se comparten los datos y se accede a ellos y, en último lugar, la calidad de los datos que se ponen a disposición. Las políticas públicas existentes no han sido capaces de seguir el ritmo de las diferentes tecnologías emergentes que son capaces de recoger, explorar e incluso monetizar datos personales de salud. Muchas preguntas relacionadas con las funciones, responsabilidades y derechos de los pacientes, los propietarios de datos y los consumidores en relación con los datos personales de salud suelen quedarse sin respuesta.
El pasado 30 de junio se cerró la convocatoria de proyectos relacionados con este desafío. Se recibieron 28 propuestas de 8 países diferentes a pesar de lo específico del tema. De esas, el pasado 7 de julio se desestimaron 12, quedando 16 semifinalistas. El 8 de agosto publicaremos el reducido grupo que, definitivamente, se disputará el privilegio de llevar a cabo su proyecto con el apoyo del Mobile World Capital. En septiembre daremos los nombres de los proyectos ganadores.
Si quieres saber más de los proyectos pre seleccionados, aquí los tienes. Cómo ya pasó en le primer reto, son una maravilla, un estímulo a seguir con este espectacular proyecto que busca dar respuestas a los desafíos que la sociedad tiene frente a los avances tecnológicos. Es un privilegio vivirlo tan de cerca.
BBHI www.bbhi.cat | B-wom www.b-wom.com | careUP www.alteraid.co | CDE www.clinicaldocumentengineering.com | DocToDoor www.doctodoor.com | Growin www.growin.online | Healthcoin www.healthcoin.com | Linkcare www.linkcareapp.com | MedCloud www.medcloud.com.br | Mediktor www.teckelmedical.com | Mjn www.mjn.cat | Orcha www.orcha.co.uk | Patientory www.patientory.com | Salus.coop www.ideasforchange.co | SeizSafe www.encore-lab.com | tellmeGen www.tellmegen.com
¿Qué es eso de poner al cliente en el centro de la cadena de valor?
Michel Porter escribió en 1985 que ‘la cadena de valor es la herramienta estratégica que debe utilizarse en una empresa para identificar sus fuentes de ventaja competitiva’. Durante muchos años, la cadena de valor ha sido casi un instrumento contable, una especie de tabla a través de la cuál el ejercicio de mejora se basaba en aspectos puramente técnicos. Eso ha cambiado. Ha cambiado definitivamente y no tiene vuelta atrás. La nueva cadena de valor, la que deriva de la transformación digital de nuestra economía, ha incorporado un elemento que distorsiona toda su estructura: el cliente. Por primera vez el usuario, el cliente final, no es un ente exterior a esa cadena sino que es, sencillamente, el centro de la misma.
Michel Porter escribió en 1985 que ‘la cadena de valor es la herramienta estratégica que debe utilizarse en una empresa para identificar sus fuentes de ventaja competitiva’. Durante muchos años, la cadena de valor ha sido casi un instrumento contable, una especie de tabla a través de la cuál el ejercicio de mejora se basaba en aspectos puramente técnicos. Eso ha cambiado. Ha cambiado definitivamente y no tiene vuelta atrás. La nueva cadena de valor, la que deriva de la transformación digital de nuestra economía, ha incorporado un elemento que distorsiona toda su estructura: el cliente. Por primera vez el usuario, el cliente final, no es un ente exterior a esa cadena sino que es, sencillamente, el centro de la misma.
Otro día analizaré este aspecto con otros sectores. El del 'rent a car', el de los hoteles o el de los servicios jurídicos, pero hoy vamos a tomar como ejemplo el mundo del taxi. Sólo voy a entrar a comparar la cadena de valor de los taxis tradicionales y, por ejemplo, la de Cabify. Utilizo ambos, hace tiempo. No voy a repetirme en temas como la necesaria regulación del sector, la incomprensible actitud de los taxistas o la ineficiente adaptación legislativa a los tiempos que corren. De eso no va este post. Me interesa más identificar dos maneras de entender el transporte de personas y como se refleja en la cadena de valor que utilizan cada uno de ellos.
Empieza el asunto. Necesito desplazarme de un lugar a otro en la ciudad de Madrid y en dos horas regresar al origen. Este trayecto es real y sucedió la semana pasada. Preciso hacerlo en ambos sentidos. En el primer caso decido utilizar un taxi tradicional. Voy con el tiempo justo. El segundo, tal vez, lo haré con un Cabify. Se que puedo solicitar un taxi tradicional utilizando una aplicación que no todos tienen operativa, llamar a la centralita o esperar en una esquina a que alguno me ‘pesque’. La realidad es que los taxis en la capital siempre los he identificado con levantar la mano y ya está. Por eso lo hago así. No tengo naturalizado hacerlo de otro modo.
Aquí empieza la cadena de valor en la que, desde el principio, yo no soy el centro. Así lo percibo por lo menos en este trayecto que no es demasiado distinto a lo habitual. Desconozco el importe exacto que me va a costar el trayecto. El taxista sale del vehículo vestido cómodamente pues hace mucha calor, mete mi trolley en el maletero y regresa a su puesto frente al volante. Nadie me abre la puerta de ese Skoda blanco. No importa, no es relevante. Que mi gusto y el del taxista coincidan musical o radiofónicamente es una opción remota. No me pregunta si quiero seguir oyendo una tertulia kafkiana que retumba por todas partes. Las ventanas, las cuatro, están abiertas. Desconozco porque el aire acondicionado no está en uso. El humor del conductor es una incógnita y sus quejas constantes al estado del tráfico me incomodan continuamente. Frena dos o tres veces bruscamente por culpa de otros conductores, pero no me cuestiona si estoy bien o disculpa lo que ha sucedido. Es lo que hay. La calidad del vehículo es revisable y los complementos al propio trayecto que puedan ser accesibles en el mismo taxi son escasos o nulos. Al finalizar, el coste resulta ser de 11,90 euros. Pido pagar con tarjeta de crédito. Me dice que debo pagar en efectivo ya que el ‘datafono’ está roto. Le digo que llevo 10 euros. Me indica que hay un cajero cerca, que me lleva. Localizo una moneda de dos euros en la americana. Pago. No tomo la anécdota como caso general, pero, con diferencias y detalles, habitualmente un servicio de taxi se parece a este demasiadas veces. El servicio es bueno en general. Son los mejores conocedores de la ciudad y eso se nota. Si no existiera con qué compararlo, cómo hasta hace poco tiempo, sería el mejor.
Sin embargo ya no es el mejor. Y no lo es porque hay una opción vinculada a la tecnología que me incorpora, como cliente, en el centro de la cadena de valor de todo el proceso. El trayecto contrario lo hago con Cabify. Antes de subir en el coche sé que el coste será de 8,50 euros. Primer aspecto que me indica que ‘yo soy el centro’ de la cadena de valor de este servicio. El vehículo llega. Es un Kia Optima de color negro e impecable. El chófer vestido elegantemente mete mi maleta en el maletero, me abre la puerta trasera y entro. No es relevante, pero sigue identificando quien es el 'centro'. El aire acondicionado está a una temperatura adecuada pero él me pregunta si quiero modificarla. Sigo siendo el centro. A continuación el habitual cuestionario. ‘Tiene agua y wi-fi cortesía de Cabify’. Sigo teniendo la sensación de ser el centro de todo.
El chófer me pregunta si deseo escuchar algún tipo de música en particular, alguna emisora o sencillamente si quiero silencio. Me gusta lo que suena, música de los noventa. Le digo que está bien, que lo baje un poco y ya está. Lo hace inmediatamente. El trayecto es agradable, tranquilo. A pesar de que debe circular por la calzada de cualquier coche, el carril taxi está prohibido obviamente. Son varios los puntos conflictivos que cruza y varias las situaciones que bien merecen una queja por la acción de otros conductores. No dice nada. Ni se inmuta. Me pregunta si alguna de las frenadas me ha incomodado. Sigo siendo una preocupación prioritaria para él. Soy el centro. A veces me pregunto si los taxistas, de manera individual, han probado algún Cabify por ejemplo. ¿Han comparado ‘la cadena de valor’? El reto para cualquier vendedor es ser mejor que tu competencia y que tu cliente lo perciba así. Buscar tus ventajas y virtudes y confrontarlas a las carencias de tus rivales. Llegamos. Me despido. Fin.
No entro en el debate regulatorio, tributario o de competencia que está generando un encarnizado desencuentro. Los taxistas tienen razón en algunos aspectos que pierden al no identificar el momento histórico que vivimos y enfrentarse con las herramientas que exige. No recuerdo huelgas en Correos cuando nació el 'email'. Tuvieron que adaptarse y ofrecer soluciones competitivas en un nuevo escenario. Cabify no es economía colaborativa, es un servicio de movilidad que debería equipararse a los taxis. Por el bien de todos debería regularse adaptando las necesidades de todos pero, como este post indica, poniendo al cliente en el centro de la cadena de valor. Ningún otro condicionante debería ser superior a eso. Por ese motivo, el mundo del taxi, tal vez, debería buscar en ese punto el verdadero talón de Aquiles. Si modifican su cadena de valor podrán ser competitivos. Si no lo hacen y limitan su queja a una regulación que sólo debe ser prohibitiva ante la competencia y benévola con ellos por un privilegio histórico, se estrellarán. Se trata de tecnología y de transformación de la cadena de valor.
La pregunta no es ¿me afectará la disrupción? Debería ser ¿cuándo me afectará?
A veces, durante alguna de mis conferencias o en las sesiones de trabajo con empresas a las que ayudo en su transformación digital, aparece el caso de Kodak. Una empresa que fue el referente absoluto en el ámbito de la fotografía y que, en un momento determinado, no supo ver la disrupción en su modelo de negocio. La digitalización les explotó en la cara.
A veces, durante alguna de mis conferencias o en las sesiones de trabajo con empresas a las que ayudo en su transformación digital, aparece el caso de Kodak. Una empresa que fue el referente absoluto en el ámbito de la fotografía y que, en un momento determinado, no supo ver la disrupción en su modelo de negocio. La digitalización les explotó en la cara.
Al contrario de lo que muchos piensan, Kodak sigue viva. Es otra empresa. Mucho más modesta tras superar la quiebra y reponerse relativamente. Una compañía que tuvo ante sus ojos la opción de utilizar su conocimiento, activos y comunidad para revolucionarse revolucionando. Kodak tuvo la oportunidad de liderar el mundo de la fotografía digital, pero lo desestimó. La dirección de la empresa consideró que ‘nunca, nunca, el ser humano preferirá tener sus recuerdos en una pantalla en lugar del papel’. He oído cosas similares en el sector editorial.
El ejercicio que supone dejar de pensar de un modo lineal e iniciar un modelo exponencial no es sencillo de aplicar en una organización. De hecho, ese estímulo tiene mucho que ver con una correcta implementación tecnológica. Es cierto que la Transformación Digital no es sólo tecnología, es mucho más, tiene que ver con una revolución en el modo de trabajar, de contactar con el cliente y de modular nuevos espacios de negocio, pero no podemos deshacernos de que todo ello surge gracias a una palanca tecnológica ineludible.
Por eso, cuando esa tecnología aparece, y lo hace de un modo tan disruptivo, tan amenazante hacia los modelos de negocio existentes, no todos lo pueden ver. Cada día son más las empresas que lo entienden, pero no todas lo saben incorporar a sus dinámicas. Hablamos de pasos previos que recomiendo, de ejecuciones ordenadas alejadas de la táctica y de asumir el tiempo exponencial que, lejos de lo que algún gurú de la inmortalidad defiende, sí va a acelerar aún más en los próximos cinco años. De ahí la urgencia por aterrizar conceptos grandilocuentes, hablar de lo que realmente se va a poder tocar en breve y buscar el modo de que esa textura futura defina nuestra propia manera de trabajar y a nuestra empresa.
El riesgo es no verlo o verlo mal. Kodak no lo vio inicialmente y cuando lo vio era tarde. La lista de damnificados por no identificar su disrupción es larga, muy larga. En diferentes sesiones de trabajo obligo a los asistentes a no hacerse la pregunta incorrecta: ¿le va a afectar a mi empresa la disrupción? Les invito a preguntarse correctamente ¿cuándo me pasará y con que tecnología? Existen fórmulas para identificarlo, para adelantarse, un trabajo estructurado, con un análisis correcto permite crear espacios de innovación en cualquier empresa que logre afrontar ese desafío a tiempo.
El tiempo, hoy, es exponencial. Ya no es lineal. La red es distribuida e ilimitada. Por eso no podemos comprender la no existencia de un límite en ese cambio exponencial. Ignorar las tecnologías que se pueden por llevar por delante tu negocio es una muy mala opción. Tomando de nuevo como ejemplo el conocido caso Kodak podemos hacernos una idea simple. En 1996, Kodak era la hostia, con un valor de mercado de más de 28 mil millones de dólares y 140.000 empleados. Lo que pocos saben es que 20 años antes, en 1976, Kodak había inventado la cámara digital. Tenía las patentes y una ventaja que no supo utilizar.
Steven Sasson la inventó y, al parecer, sólo él veía su potencial en la empresa. Hablamos de una foto que tomaba fotos de .01 megapíxeles que tardaba 23 segundos en grabar una fotografía en blanco y negro en una cinta analógica. Cuando Sasson mostró su invento a los ejecutivos de Kodak, éstos ignoraron la repercusión que tendría esa tecnología años después. Lo cruel de la historia es que Kodak se declaró en quiebra en 2012 al ser superados por la tecnología que ellos mismos inventaron. Ese mismo año una empresa llamada Instagram era adquirida por Facebook por mil millones de dólares y apenas tenía una docena de empleados. A Blockbuster le pasó algo parecido al desestimar el modelo que Netflix proponía.
No sabemos que otras tecnologías jugarán un papel similar en otros negocios y empresas. Sólo sabemos que es una dinámica en la que se acumulan sucesos. Taxis, hoteles, música, servicios y productos de todo tipo viven esa agresión que proviene de la exponencia de una innovación inédita hasta hoy. Lo más importante no está solo en la tecnología que lo va a provocar, lo determinante es que tu empresa establezca las bases a partir de un cambio cultural interno que permita identificar el momento de abrazar una mutación como las que no supieron vivir Kodak o Blockbuster. Sólo es cuestión de tratar el tema.
Lo que puede afectarnos se está creando en algún garaje y lo que afectará a nuestros hijos no lo sabe nadie.
Ahora son las Universidades de Oxford y Yale. Ambas han publicado un estudio que asegura que ya podemos ir buscando que hacer con el tiempo libre porque solo tendremos eso, tiempo y libre. Lo diferencial de este informe con respecto a otros es que en este caso se sustenta en el consenso de 352 investigadores que trabajan a diario con Inteligencia Artificial. Según ellos, en 2027 no vas a ver camiones conducidos por humanos, ni a ningún tipo de cirujano en 2053. Aseguran que en 50 años desaparecerán las ocupaciones vinculadas al beneficio económico ejercidas por personas. Y se quedan tan tranquilos. Se apoyan en la alarma que la propia Casa Blanca emitió hace algún tiempo. De análisis sobre la 'robocalipsis' hay por todas partes.
Ahora son las Universidades de Oxford y Yale. Ambas han publicado un estudio que asegura que ya podemos ir buscando que hacer con el tiempo libre porque solo tendremos eso, tiempo y libre. Lo diferencial de este informe con respecto a otros es que en este caso se sustenta en el consenso de 352 investigadores que trabajan a diario con Inteligencia Artificial. Según ellos, en 2027 no vas a ver camiones conducidos por humanos, ni a ningún tipo de cirujano en 2053. Aseguran que en 50 años desaparecerán las ocupaciones vinculadas al beneficio económico ejercidas por personas. Y se quedan tan tranquilos. Se apoyan en la alarma que la propia Casa Blanca emitió hace algún tiempo. De análisis sobre la 'robocalipsis' hay por todas partes.
La diferencia con otros estudios está en que en este caso, la directora del trabajo Katja Grace, asegura que la sustitución ya no será únicamente relevante en empleos mecánicos y repetitivos sino que se tratará de todo tipo de ocupaciones. De hecho llega a la conclusión de que se va a sustituir todo, todito, todo. Considera que la traducción lingüística artificial superará el rendimiento humano en 2024 y el software robótico escribirá ensayos al nivel de cualquier estudiante de secundaria en 2026. No se detiene ahí. Que los robots compondrán hits musicales en 2027 o que en 2047 el New York Times lo escribirá un software por completo. Dice que las tareas más complejas y creativas, como escribir libros y realizar matemáticas de alto nivel serán sustituidas por máquinas como máximo en 2051. De hecho asegura que a partir del 2060 y con el 2136 como hito final, ¡ole! no quedará nada que hagamos los humanos. ¿2136? Eso si que es previsión. Me recuerda a los que aseguran que será opcional a partir de 2050. Es un buen negocio. Lanzas previsiones a medio siglo vista y, a menos que se cumpla eso de la inmortalidad, no vas a estar vivo para que te dejen en evidencia.
Lo complicado es deducir a 3 o 4 años vista. Ahí está la dificultad y la hemeroteca (ahora llamada Internet). Se cumplieron predicciones recientes sobre la IoT, los wearables o la impresión 3D, pero no se cumplieron jamás otras como la que hizo Steve Jobs que decía que 'nadie se compraría un teléfono grande', la de Kenneth Olson, fundador de Digital Equipment que decía que 'no había razones para que alguien quiera tener una computadora en su hogar' o la de Robert Metcalfe, fundador de 3Com que aseguraba que 'Internet pronto estallará en una Supernova y en 1996 se colapsará catastróficamente'.
Dejando de lado que cualquier cálculo sobre el futuro a medio siglo vista es cuanto menos de aurora boreal, también es cierto que los cambios se van a producir sí o sí. El problema es que publicar según que cosas desacredita a todos en general, a los que se les va la olla y a los que intentamos aterrizar tanto avance a la realidad aceptable. La aceleración real de esa mutación social y económica está por ver. Las cosas están cambiando y rápido. No obstante, cómo y donde se producirán esos avances es la clave. En apenas 15 años hemos vivido más innovación que en los 150 anteriores y en ese siglo y medio más que en 150.000 años. Dicho así parecería que en tres lustros hemos avanzado más que desde que el Neanderthal se pateara el sur de Europa en busca de cuevas donde cobijarse. Aún eso, sin embargo, aún quedan zonas en este mundo que parecen ancladas en el neolítico. En lo tecnológico, en lo político y en lo social.
Por eso, lo que más me preocupa no es si va a suceder o no. Sucederá. Seguramente no se va a parecer en nada a lo que dicen la mayoría de esos estudios, pero sucederán cosas que ahora no podemos ni imaginar. No podemos saber que avance tecnológico va a desencadenar la próxima cadena de innovaciones a medio plazo. Sabemos que va a ser relevante en cinco años, no mucho más. En 1992, durante la Expo de Sevilla, ningún pabellón llevaba entre sus avances nada parecido a Internet. Uno de los más vistosos estaba en el pabellón de Rank Xerox que presentaba un revolucionario artefacto que hacía fotocopias en color. En 1992 faltaban tres años para que medio planeta iniciara la conquista digital e incorporara la red a su vida cotidiana y lo único que pudimos probar fue una especie de Intranet a la que podías acceder desde diversos puntos colocados por todo el recinto de La Cartuja y consultar la prensa y datos a una velocidad 'espeluznante'. La previsión más cercana a como sería nuestro mundo la había hecho Julio Verne asegurando que el mundo estaría conectado de algún modo a mediados del siglo XX. Arthur C. Clarke también se acercó al explicarnos a finales de los sesenta que las computadoras del mundo acabarían conectadas y que de ahí surgiría una nueva manera de entender la vida, el empleo y la sociedad en sí misma.
En 2003 le explicabas a alguien que iba a significar Facebook y se hubiera reído intensamente. En 2005 pocos medios de comunicación entendieron la que se les venía encima. En 2009 hablabas con los taxistas y ni las veían venir. Ahora es difícil saber donde está la próxima disrupción ni que tecnología la va a provocar. Lo interesante, en todo caso, para una empresa que no quiere vivir una situación como esa es la de incorporar a su modelo de gestión escenarios de innovación, estudio y análisis sobre que es lo que pasa en su mundo. En eso trabajo, eso es lo que hago y a muchas empresas les está suponiendo un acierto importante de cara a definir nuevos modelos de negocio y, por supuesto, afrontar un futuro que por mucho que nos lo encuadernen en Oxford, es difícil de prever a tantos años vista. Tal vez, lo mejor, es ir revisando el presente y sus derivadas para afrontar con garantías los próximos cinco o seis años, sea pensar que lo que puede afectarnos ya se está creando en algún garaje y lo que afectará a nuestros nietos no lo sabe nadie. Una cosa es deducir y otra predecir. El negocio de lanzar predicciones que difícilmente se podrán comprobar es una deducción.
Abierta la convocatoria del octavo programa de Conector Barcelona. ¿Aplicas?
Hay muchas maneras de intuir qué tipo de tecnologías serán determinantes en el futuro. Podemos seguir tendencias, leer sobre avances científicos y consultar a expertos científicos. Sin embargo, hay otra manera: las aceleradores de startups. Programas de duración determinada que proporcionan mentoring, network, capital y componentes educativos a una empresa en sus fases iniciales, cuyo punto final del proceso pasa por un evento público llamado ‘Demo Day’. Es como una graduación pero ante una audiencia más o menos selecta de inversores. Empresas como Airbnb, Reddit o Dropbox pasaron por alguna de ellas.
Hay muchas maneras de intuir qué tipo de tecnologías serán determinantes en el futuro. Podemos seguir tendencias, leer sobre avances científicos y consultar a expertos científicos. Sin embargo, hay otra manera: las aceleradores de startups. Programas de duración determinada que proporcionan mentoring, network, capital y componentes educativos a una empresa en sus fases iniciales, cuyo punto final del proceso pasa por un evento público llamado ‘Demo Day’. Es como una graduación pero ante una audiencia más o menos selecta de inversores. Empresas como Airbnb, Reddit o Dropbox pasaron por alguna de ellas.
En España el volumen de aceleradoras es realmente importante. Hay quien dice que estamos cerca de la saturación de este tipo de organizaciones. Si lo comparamos con el pasado inmediato lo parecería, pues venimos de un espacio en el que apenas media docena de éstas se repartían todo el volumen de empresas que querían disfrutar de un programa de aceleración. Pero si lo confrontamos con la densidad de otros países como Irlanda, Alemania, Francia, Israel o Estados Unidos entre otros, veremos que queda mucho espacio por conquistar. Conquista que no debe ser sólo cuantitativa, ahí radican posiblemente las voces de alarma, sino que deberá mejorarse cualitativamente.
En 2013 junto a Carlos Blanco, Gerard Olivé, Miguel Vicente, Xavier Verdaguer, Marc Ros, Risto Mejide y Elisabeth Martínez fundamos Conector. El objetivo era localizar las mejores startups de España en alguna de sus fases iniciales y no tanto acumularlas en un listado sin valor añadido. A lo largo de este tiempo el número total, no obstante, es verdaderamente importante. Casi un centenar de empresas han disfrutado de posiblemente el grupo más completo de mentores disponible en España a la vez que disponían de un importante cúmulo de servicios provenientes de nuestros colaboradores y facilidad de inversión.
Hace unos día abrimos la octava edición de Conector Barcelona que se suma a los programas corporativos que tenemos con Bankia, Seat y Abanca y a las convocatorias que abrimos dos veces al año en Madrid y Galicia. En total 15 programas ya realizados. Si tienes una startup y quieres ser el próximo Meller, Glovo, Kompyte, Heygo, PopPlaces o SantaFixie no dudes en aplicar antes del 20 de julio. Nuestra excelente red de mentores, contactos en el entorno digital y el acceso a una gran red de inversores van a ayudarte. Ahí siempre estamos apoyando con uno de mis fondos de inversión, Idodi Venture Capital.
Por si fuera poco, al gran equipo que lidera Elisabeth Martínez se han sumado a nuestro proyecto tres nombres relevantes del mundo de las empresas tecnológicas en nuestro país. Se trata de Quino Fernández que será el nuevo director de programas y de Ismael El-Qudsi, fundador de Internet República y Sixto Arias, fundador de Made in Möbile que lideran Conector Madrid. Quino tendrá el objetivo de coordinar todas las sedes de Conector así como los programas de aceleración, mentores y Conector Alumni. Pronto exportaremos nuestro modelo a otros países pero mientras tanto seguimos con el objetivo de ser una de las mejores aceleradoras privadas del país. Tenemos un modelo distinto a la mayoría que busca mejorar la calidad de las startups que aceleramos con un método que está resultando muy eficiente.
Buscamos startups en fase seed, con el equipo formado y un líder claro. Las startups que apliquen deben tener el producto en el mercado y primeras métricas. Deben ser proyectos escalables, con alto potencial de crecimiento y vocación internacional. El octavo programa de aceleración Barcelona empezará en septiembre y durará cinco meses en los que, aparte de oficinas gratuitas, los emprendedores se beneficiarán de perks valorados en más de 400.000€, sesiones de formación, acceso y visibilidad en el ecosistema emprendedor, contactos, apoyo y asesoramiento por parte de la aceleradora y acceso a inversión. Además, cada startup contará con un board de mentores formado por entre 3 y 5 profesionales de amplia red de más de 200 mentores que ejercen de verdad. ¿Aplicas?
El ser humano es el ‘porqué’, la tecnología el ‘cómo’.
Es como cansino soportar día sí y día también escuchar que una horda de robots se van a llevar por delante nuestros empleos sin pedir permiso. Titulares sensacionalistas basados en sesudos estudios que se esfuerzan en crear una sensación de que la cosa pinta apocalíptica para todos y que, nos guste o no, nuestro futuro se parecerá a una habitación repleta de sueños tirados por el suelo, aparecen por todas partes. Hay países que eso lo evitan y, siendo los más robotizados como Alemania, están muy cerca ya del pleno empleo. Curioso. Muchos no paran de repetir que conviviremos con robots, que charlaremos amigablemente en el salón con ellos y, si nos lo proponemos, acabaremos teniendo un romance con alguno. El debate sobre un impuesto robótico o un mundo certificando la vida sin empleo sujeta a rentas mínimas de alto standing, está impregnando el mensaje oficial y llevándolo a un estado lisérgico totalmente ridículo.
Es como cansino día sí y día también escuchar que una horda de robots se va a llevar por delante nuestros empleos sin pedir permiso. Titulares sensacionalistas basados en sesudos estudios que se esfuerzan en crear una sensación de que la cosa pinta apocalíptica para todos y que, nos guste o no, nuestro futuro se parecerá a una habitación repleta de sueños tirados por el suelo, aparecen por todas partes. Hay países que eso lo evitan y, siendo los más robotizados como Alemania, están muy cerca ya del pleno empleo. Curioso. Muchos no paran de repetir que conviviremos con robots, que charlaremos amigablemente en el salón con ellos y, si nos lo proponemos, acabaremos teniendo un romance con alguno. El debate sobre un impuesto robótico o un mundo certificando la vida sin empleo sujeta a rentas mínimas de alto standing, está impregnando el mensaje oficial y llevándolo a un estado lisérgico totalmente ridículo.
Nos estamos preocupando de algo que sucederá en siglos si es que sucede. No nos preocupamos del planeta que le vamos a dejar a nuestros hijos y nos ponemos tensos con algo que no tenemos ni idea de cuando va a pasar. Los robots no tendrán conciencia nunca y lo que llamamos inteligencia artificial no es más que un montón de circuitos aprendiendo de la ejecución de rutinas en un complejo sistema experto. La inteligencia artificial la podemos nombrar, claro que sí, pero no es exacto establecer la relación entre ese modelo de razonamiento tecnológico y lo que hacemos los seres humanos. Los mayores especialistas del mundo, los que están en contacto diario con esa fórmula sintética de pensamiento advierten que estamos a años luz de lograr algo similar, tan siquiera, a lo que indican las películas menos llamativas.
A diario trabajo con empresas que nos solicitan entrar en la era de la transformación digital, en la implementación tecnológica necesaria para afrontar con garantías la Cuarta Revolución industrial y evitar, en la medida de lo posible, que su sector, su negocio, sufra de la disrupción que otros muchos sí están viviendo. Sin embargo, a medida que desarrollamos esos planes, en el proceso de cambio de esas empresas, detectamos que la realidad aparente, la que perciben o escuchan, no es la que les afectará en los próximos cinco años. Los robots, el software simula bien, ejecuta tareas de muchos tipos mucho mejor que nosotros, pero sin embargo no crean, no desde el principio. Ahí, en el modelo de gestión y en la integración de todo ello es donde debemos ser exactos y dejarnos meriendas diversas.
No hay expertos en esto de la Transformación Digital. No lo acepten. Cómo mucho hay especialistas. A eso aspiro y a eso deben aspirar los gestores del cambio en las compañías que han decidido iniciar el tránsito complejo y apasionante de modificar modelos de negocio y procesos de trabajo. Ser especialista es ocupar el tiempo en aprender. Es asistir donde los que están inventando un futuro con sus descubrimientos y desarrollos exponen su trabajo. Entrevistarse, compartir tiempo y trabajar con ingenieros en robótica, analistas en inteligencia artificial del, matemáticos que resuelven los vínculos entre el movimiento y el caos, biotecnólogos que experimentan con materiales sintéticos que sustituirán órganos, filósofos que analizan la repercusión ética de cuanto representa la innovación exponencial y, también, con las grandes corporaciones que preparan sus productos de un futuro inmediato a partir de la tecnología existente. Gente que está en Boston, Dublín, Silicon Valley, Tokio, Berlin, Barcelona y en infinidad de lugares. Todos ellos, o la mayoría, no hablan de un mundo próximo a la ciencia ficción. Explican con detalle donde estamos y donde vamos a ser capaces de llegar en un tiempo determinado. Como va afectarnos, como puede cambiar todo y hasta que punto. Sin embargo, avisan, que es imperativo estar atentos a la velocidad del cambio. A prepararnos socialmente, culturalmente y políticamente. Algo que, por cierto, sucede en muy pocos lugares.
El tiempo es un bien preciado y gastarlo en discursos interesados de políticos y medios asociados es un grave error. Esos discursos sobre el apocalipsis, sobre un mundo tecnológico que parece sacado de un cómic es perverso. Sirve para lo que sirve pero no es respetuoso con lo que pasa y pasará. De hecho es perjudicial. Muchas personas están en condiciones de adoptar su propia innovación íntima y se paralizan ante el aterrador escenario de verse inservibles. Hay empresas que deciden esperar a ver que sucede si es que el futuro va a ser tan automático, tan metálico y tan cegador. Se paran y no inician una hoja de ruta que exige un primer paso, no tan complejo, apasionante y potencialmente válido. Se paran porque llevan el susto en el cuerpo. Hay mucho discurso sujeto a la recopilación de discursos y poco discurso nuevo.
Y es que un cajero automático es un robot. No hacemos pelis de de cajeros automáticos porque no es ‘cool’. Es más interesante hacerlo sobre androides que llegan a tomar conciencia de su existencia y deciden, de un día para otro, liberarse de su condición de esclavo y tomar las riendas de su vida infinita. Y hay quien se lo debe tomar en serio. Hay, incluso, quien lo escribe en periódicos de gran difusión, lo explica en charlas, en televisión o donde haga falta hablar de tecnología futura que ni por asomo se acerca todavía. Lo que sí viene es la convivencia obligatoria entre avances inéditos y nuestro modo de vida tradicional, entre ‘chatbots’ capaces de simular nuestro lenguaje y clientes humanos, entre recepcionistas digitales y clientes que precisan servicios, entre robots que sustituyan a personas en trabajos repetitivos y seres humanos exigentes de servicios rápidos, eficientes y baratos. La hibridación entre hombres y máquinas será menos romántica y cinematográfica de lo que nos muestran. Tendremos que aprender a tratar con un chatbot, pero será eso, tratar. Nos ubicaremos en fronteras desconocidas, pero serán eso, fronteras. Debatiremos sobre el papel del ser humano en muchos tipos de trabajos y será bueno hacerlo pues, como siempre ha pasado, nos toca conquistar espacios que la tecnología nos va a entregar, no eliminar.
Eso es lo que viene, nada más. Eficiencia, optimización, cambio en el modelo de empleo y fórmulas cada vez más exigentes en la competencia entre empresas que demandará empleados muy distintos. La tecnología será la herramienta no el motivo. El ‘porqué’ seremos los humanos y los robots serán el ‘cómo’. Hoy en día el debate sobre el ‘futuro del trabajo’ se ha convertido en un negocio en sí mismo. Existe una aceleración innegable, pero esa aceleración puede ser más un buen modelo de diagnóstico optimista que una consecuencia negativa. Siempre ha sucedido y aunque es importante utilizar la historia con algo de recelo, hay mucho en lo que inspirarse para entender que este momento, por mucho que nos parezca inédito, no lo es tanto.
Están todos por ocupar el tiempo en esto. The Economist y New York Times han organizado conferencias durante los dos últimos años explorando la evolución del trabajo, al igual que las consultorías PwC, Deloitte y McKinsey. Muchos piensan que tras esta fase en la que el software ya analiza textos, los escribe, diagnostica enfermedades, conduce camiones y cocina, vendrá la eliminación del empleo de forma masiva. Algo así como pensó a finales del siglo XVI Elizabeth I. La señora negó una patente a la inventora de una nueva máquina de tejer automatizada porque temía que destruiría el trabajo de ‘jóvenes doncellas que obtenían su pan de cada día con esa tarea’.
Como es el caso hoy, los pesimistas a lo largo de la historia se han preocupado por el impacto de las nuevas invenciones en el valor del trabajo humano, mientras que los optimistas hemos señalado ejemplos anteriores (que se deben tomar con todas las reservas) e cómo la tecnología ha mejorado la condición humana años después. En 1933, el New York Times argumentó que la tecnología de la época tendría consecuencias por la amenaza de la edad de las máquinas. Decían ‘estamos asustados porque en el pasado nunca conocimos tal impulso, tal vibración, tal dislocación’.
En 1850 un grupo de sastres de Nueva York amenazaron a su patrón si no paraba la compra de máquinas de coser. En 1895, como ya expliqué en un post anterior, la ley de la Bandera Roja exigía que un tipo fuera delante de cualquier auto a motor por miedo a lo que eso supondría de riesgo al dejar el total control de potencia a una máquina en manos de un ser humano en lugar de en manos del instinto de los caballos.
En 1930, Keynes pronunció el término ‘desempleo tecnológico’ y aseguró que llegaría en 100 años la era de la abundancia y del ocio cuando las máquinas lo hicieran todo. Nos quedan 13 años. Hoy se dice que la gran amenaza de la logística es la impresión 3D. No digo que no. Quién soy yo para saber donde estará la disrupción de la logística, pero parece más interesante preocuparse de los actores que la están revolucionando como podría ser Amazon que por un mundo impreso globalmente.
Mecanógrafos, traductores, recepcionistas, contables, delineantes y así hasta centenares de ocupaciones lo tienen crudo. Cierto. Pero no es tanto pensar en los oficios del futuro lejano como pensar en los procesos del futuro inmediato. El mundo dentro de cinco años es el importante atendiendo lo que podemos predecir. El qué será dentro de doscientos es divertido imaginarlo con dos gintonics en el estómago a las tres de la madrugada pero tiene poco de científico o racional.
Y están pasando cosas. Obviamente. Cosas que no podíamos imaginar hace años. La innovación exponencial nos entrega la vida exponencial y es brutal. Su velocidad es la clave como decía y abordarla es esencial. Sin embargo debemos abordarla bajo la crítica exacta, el análisis correcto y dejarnos de cantos de sirena como dice Enrique Dans. Debemos contemplar este renacimiento exponencial que vivimos. Tecnologías que han explotado en los últimos años y que ahora se están conjugando en resultados concretos.
Las empresas, los trabajadores y los directivos deben adaptarse al cambio, abrazarlo y explorar su hoja de ruta en los próximos tres o cuatro años. Ir más allá, hablar de la inmortalidad del ser humano, de bodas entre robots y personas o de un futuro parecido a una película de ciencia ficción no es una buena apuesta. El miedo paraliza. El análisis genera parálisis. Es momento de, como siempre ha pasado, tomar decisiones estratégicas con lo que ahora mismo tenemos sobre la mesa: nuevas tecnologías, metodologías innovadoras y requerimientos inéditos. En cualquier caso, todo ello, precisará de humanos. Humanos formados en todo ello y empresas preparadas para ese salto cualitativo que, es cierto, va a toda leche.
Cuando la economía colaborativa no es colaborativa y cuando regular no es prohibir.
Ayer, durante la mesa redonda propuesta por el Consejo Alumni de la Universidad Abat Oliva, y tras la conferencia introductoria que ofrecí, la moderadora nos preguntó que opinábamos de las plataformas de economía colaborativa. Hay que decir que ayer era un día marcado por la huelga de taxis en Barcelona. Los miembros de la mesa eran la que fuera presidenta de la Asociación Española de Economía Digital, Elena Gómez de Pozuelo, el fundador de MyTaxi precisamente, Antonio Cantalapiedra, el como yo ciudadano dublinés Adolfo Fernandez de Google y el jefe de márketing de Caixa Bank, Javier Mas.
Ayer, durante la mesa redonda propuesta por el Consejo Alumni de la Universidad Abat Oliva, y tras la conferencia introductoria que ofrecí, la moderadora nos preguntó que opinábamos de las plataformas de economía colaborativa. Hay que decir que ayer era un día marcado por la huelga de taxis en Barcelona. Los miembros de la mesa eran la que fuera presidenta de la Asociación Española de Economía Digital, Elena Gómez de Pozuelo, el fundador de MyTaxi precisamente, Antonio Cantalapiedra, el como yo ciudadano dublinés Adolfo Fernandez de Google y el jefe de márketing de Caixa Bank, Javier Mas.
Las respuestas, cuando se producen desde la óptica de gente que nos dedicamos o tenemos relación directa con lo que supone esta disrupción tecnológica, la digitalización de todo y la transformación de sistemas, modelos y fracturas en las cadenas de valor, suelen ser habitualmente muy laxas con las plataformas que se denominan ‘economía colaborativa’. Se suele contemplar a plataformas como AirBnb, Uber u otras como si fueran plataformas dónde la gente colabora con otras para que a ambas se les genere un beneficio de algún modo. Ahí está uno de los mayores errores a mi entender.
Airbnb ya no es economía colaborativa. Uber tampoco. Como mucho lo serán en un porcentaje determinado cada vez menor. Ahora son espacios en los que participan revendedores, grupos empresariales, agencias de colocación, propietarios de varios coches o lo que sea. Es justo decir lo que son. Plataformas que facilitan que utilices tu casa o coche, tu tiempo libre o tu tiempo de trabajo como desees y que por ello obtengas rédito. Eso originalmente era economía colaborativa. Ellos disponen una plataforma y tu la utilizas, ellos facturan por el servicio que se genera gracias a tu producto. Pero ya no es sólo así. Hay derivadas y negarlo por mucho que seamos ‘tecnófilos’, por mucho que nos guste defender la bonanza de una tecnología hambrienta por cambiar estructuras y guetos económicos, no ayuda en nada.
Airbnb es el ejemplo más claro. Ahora es un cúmulo de revendedores de metros cuadrados al mejor postor. Es el motor de crecimiento del precio de los alquileres en muchas ciudades y un estímulo a prácticas ilícitas. Eso no es ‘economía colaborativa’. Tampoco Uber ni otros similares. Se trata de plataformas que han generado una disrupción que considero positiva en sectores que, como le pasó a muchos otros, precisaban de una disrupción. El taxi la necesitaba, el sector hotelero la necesitaba, los grandes fabricantes de coches la necesitan. De ahí que deben seguir funcionando. De ahí que, por ejemplo, los taxistas deben focalizar en ser un servicio concreto y competitivo y no procurar la eliminación de una competencia que, no se dan cuenta, es mucho mayor de lo que creen. El rival de taxi ya no es sólo un VTC.
El error de llamar economía compartida a algo que no lo es, es probablemente es parte del origen del problema. En todo caso son plataformas que reducen aspectos que hasta ahora eran determinantes en la cadena de valor y que eliminan en la práctica intermediarios. Y lo pueden hacer porque la transacción se produce en un lugar llamado ‘Internet’. Pensar que lo que pasa en la red requiere de una legalidad calcada a lo que pasa en el mundo físico es de aurora boreal. No es lo mismo, no hay las mismas fronteras, las legislaciones son distintas según de donde venga el último ‘bit’, las leyes de competencia son irrelevantes en muchos ámbitos y las regulaciones locales se encuentran descolocadas. Es un error considerarlo todo igual por que no lo es.
No obstante, muchas de esas ‘plataformas colaborativas’ no son más que muestras importantes de la ‘economía circular’. La utilización de espacios, tiempo, productos a fin de que la vida de los mismos sea optimizada. Sé que es coger el tema con pinzas pero es lo más parecido a la realidad actual. De ahí que mi respuesta ayer fue que 'no hay que prohibir nada, hay que regular. No es lo mismo. No hay que impedir algo que crece en la optimización de recursos y en la reducción de procesos. Que ofrece servicios y experiencias para el consumidor que eran impensables hace unos pocos años'. Cuando un taxista se queja de que los Cabify son competencia desleal, denotan el escaso interés por el cliente y por mejorar el servicio y sólo buscan mantener un status quo que pertenece a otro milenio.
La transformación digital de todo, la disrupción del mundo digital en muchos campos tiene en el negocio del transporte de personas un ejemplo interesante. El cliente es el centro, en la cadena de valor el consumidor es el protagonista y todo tiene que girar en ese sentido. Los taxistas, en sus reivindicaciones no lo hacen, en su ejercicio no lo evidencian y en su servicio no lo aportan. Ese es su problema y en la economía circular o la mal llamada economía colaborativa sí sucede desde que solicitas un vehículo hasta que te bajas de él.
El debate que debe establecerse de forma seria. No se trata de prohibir o regular como se regulaba antes. No es cuestión de poner ventajas a quienes tienen un servicio analógico frente a quien lo mueve por Internet. Se trata de entender un mundo diferente y con reglas distintas y de ejecutar un plan para que la transición a la obligatoria convivencia de dos mundos muy distintos se produzca. Esto no lo va a parar nadie y sería bueno que se le denominara como es.
Ni los que se benefician mucho de esas plataformas ni los que sufren su competencia son ecuánimes. No lo son por intereses creados. Por eso sería bueno que unos aceptasen definirse como lo que son, otros aceptaran que vivimos en un mundo distinto y, finalmente, los legisladores deberían de dejarse de tirarse bolas de mierda en el congresos los unos a los otros y tomarse en serio de una vez, y urgentemente, el mundo que viene. Un mundo que les va a explotar en la cara y, por desgracia, no los va a despertar pero como siempre nos lo van a cobrar.