Mass-media o mass-tontos. La Transformación digital no era para esto.
Una sociedad agotada de prensa, tertulianos, expertos de todo, pirómanos y moderadores. Agotada pero enganchada. Se hace difícil abandonar el ritmo de la información que además, ahora, permite seguirla en múltiples formatos y dispositivos. El tiempo real, la post-verdad, la reflexión, las fotografías, los videos y sus comentarios, las interpretaciones mínimas, la voluntad maniquea del bueno y el malo y el blanco y el negro en un mar repleto, más que nunca, de grises. Todo se amontona en una orgía indescifrable de información proveniente toda clase de medios y canales.
Una sociedad agotada de prensa, tertulianos, expertos de todo, pirómanos y moderadores. Agotada pero enganchada. Se hace difícil abandonar el ritmo de la información que además, ahora, permite seguirla en múltiples formatos y dispositivos. El tiempo real, la post-verdad, la reflexión, las fotografías, los videos y sus comentarios, las interpretaciones mínimas, la voluntad maniquea del bueno y el malo y el blanco y el negro en un mar repleto, más que nunca, de grises. Todo se amontona en una orgía indescifrable de información proveniente toda clase de medios y canales.
La confianza bajo mínimos. Por lo menos por mi parte. La industria de los medios de comunicación vive su peor momento. No sólo se enfrenta a la disrupción digital sino que también los medios digitales se enfrentan a la disrupción que provoca la falta de análisis. Una falta bíblica de objetividad en la mayoría de ellos los ha conducido a una falta de confianza histórica por parte de sus audiencias no tradicionales. Crecen en oyentes, lectores digitales y posiblemente en espectadores, pero a la vez, éstos, parecen exigir tertulias con aspavientos, detalles sin importancia pero muy efectistas y analistas de todo hablando de nada. En un mundo de medios dirigidos por partes interesadas que tan bien y detalladamente explica el ensayo ‘Power is everywhere’, éstos tienen un público muy claro en mente, y ni siquiera se esfuerzan en buscar otros lectores. Prefieren representar nichos subjetivos en lugar de arriesgar en praderas objetivas.
Es posible pensar que la prensa, técnicamente, sigue sin asumir la disrupción. La información se derrama por miles de canales alternativos y la réplica de titular no es mucho más que eso, una réplica en pocos caracteres y donde la profundidad del epicentro no parece importar a la mayoría. Otras industrias han entendido y sufrido que pasa cuando te llega la disrupción. La compañía de taxis mas grande del mundo no tiene taxis. La compañía hotelera más grande del mundo no tiene ni un solo hotel. La empresa más grande de telefonía no tiene infraestructura propia. La mayor empresa de retail del mundo no tiene inventario propio. La empresa que posee más contenidos del mundo no crea contenidos. El banco que más crece no tiene dinero. La empresa de cines mas grande del planeta no tiene ni una sala propia. En la mayoría de los casos, el concepto ‘user generated’ está encima de la mesa.
Todo ello tiene mucho que ver con la mutación de toda la cadena de valor que está transformando el ‘producto a servicio’. El escenario ha cambiado definitivamente. Ese cambio de liderazgo se sustenta en una estrategia a medio plazo que va más allá de la cosmética. Es una mutación profunda. No se trata tanto de plataformas dónde las personas intercambian productos sino de un lugar dónde se vinculan a servicios. No se trataría tanto de un lugar donde las personas intercambian enlaces informativos o participan de la información y de la opinión. En todo caso se debe profundizar en la idea de que el lector, el consumidor de información, se ha convertido en un agente activo y en un plano muy distinto al que la prensa tradicional le sigue reservando. No consumen, interpretan. E interpretan muy distinto a como otras generaciones lo hacen por cierto.
Reina la idea acerca de los millennial, que para que te lean (lease hagan click) debes hablar de nimiedades y poner muchas fotos. Así corre el contador de páginas vistas. Que les importa más lo que dice una alienada ‘influencer’ a lo que se aporta en la profundidad de un análisis complejo. Y eso no es cierto. Lo que pasa es que el consumo informativo de esta generación es muy heterogéneo y se aparta de lo convencional, de lo prediseñado o de lo que otros, generaciones X o superiores, podemos entender. Resulta que los millennial navegan por los medios mientras hacen otras cosas. En el curso de su trayecto informativo seleccionan y revisan a posteriori lo que han decidido. La guerra estaría en ser relevante y no únicamente 'fast-food'. Lo primero exige objetividad, lo segundo efectos visuales o titulares de autobús.
Esto no va de ‘views’, ni de ‘clicks’. Es muy serio y parece que nadie se entera de que, en la guerra del consumo maniqueo e irresponsable por parte de muchos, está el vacío futuro y la lejanía de la prensa con respecto a sus consumidores inmediatos. Este es un mundo donde la tecnología simultáneamente ha liberado y restringido el contenido que consumimos, con las plataformas periodísticas están haciendo más para dividir que para unir. En este punto habrá un lugar crucial para los editores que puedan ofrecer contenidos en el que se pueda confiar. Ese es, después de todo, el papel tradicional de los medios de comunicación. Parecía que la conquista digital de la prensa nos aportaría inmediatez, objetividad, una visión poliédrica y comparada y un modelo informativo mucho más razonable, pero no ha sido así. El negocio digital de la prensa tradicional no es más que una búsqueda incansable de ‘pageviews’ sin control empujados por sus lectores ideológicamente afines. Lo peor es que muchos de los ‘nuevos medios’ hacen lo mismo.
Las cifras de consumo de los medios tradicionales cae. Suelen remontar puntualmente en momentos de barullo informativo como el actual, pero globalmente, cae. Cae en cantidad, pero también en calidad. La alocada búsqueda del lector ahora ha dado paso a la caza del visualizador de videos. Ya así nos va. Este es uno de esos momentos. Por lo menos por estos territorios. El Brexit, Trump o El Chapo Guzman fueron otros. Sin embargo la tendencia es la que es y el peso de lo inevitable es inmenso. Mucha gente se ha dado cuenta de que no está recibiendo una imagen completa de lo que está pasando a través de los canales en los que confió siempre o le dijeron que eran fiables.
Por si fuéramos pocos, parió la abuela. Y parió un algoritmo. Bueno, varios. Rutinas aritméticas que nos están cegando con opiniones ilustradas de opinadores de ‘todo’ y que aportan más ruido en el griterío pero que, según la inteligencia artificial o el big data, son informaciones que ‘debemos’ leer. Sabemos desde hace tiempo que los medios digitales funcionan haciendo suposiciones acerca de quiénes somos y la clase de cosas que nos gustan. Si bien puede haber algunos aspectos positivos en esto, si ampliamos el diafragma el asunto es terrible. Los medios son cada vez menos medios. La caza del ‘like’ o el ‘retuit’ no dejan de ser una anomalía informativa, un escenario muy poco nutritivo, un McDonals de la información sin sobremesa y sin cubiertos.
A medida que el análisis deja paso a la difusión gigantesca de párrafos ocurrentes, que la lectura del detalle se queda en el bajo título y que el relato prefabricado argumenta el hecho, nos iremos desvaneciendo como sociedad crítica y nos convertiremos en una especie de 'followers' de la 'post-verdad'. Tal vez ya hemos llegado demasiado lejos, quien sabe, y el retorno está complicado. Y es que la tecnología no era para esto. Era para componer opinión con mayor grado de conocimiento. No estamos haciendo mucho con lo que la digitalización nos aporta. La culpa es de todos. Del que lee y del que escribe. Del que emite y del que mira. A veces parece que la tecnología aplicada a los ‘mass-media’ nos está haciendo ‘mass-tontos’. A las pruebas me remito.
España perderá 3 millones de empleos en diez años y está por ver cuantos creará.
Mientras el debate político español se tiñe de blanco y negro, mientras la equidistancia pierde importancia y mientras desaparece el análisis económico razonable, el mundo sigue girando y lo hace cada vez más rápido. Un mundo que va colocando las piezas de un rompecabezas gigantesco a un ritmo cada vez más intenso. Un mundo con la maquinaria del futuro en marcha. Una sociedad inmediata que deberá afrontar un reto inmenso. La automatización de todo.
Mientras el debate político español se tiñe de blanco y negro, mientras la equidistancia pierde importancia y mientras desaparece el análisis económico razonable, el mundo sigue girando y lo hace cada vez más rápido. Un mundo que va colocando las piezas de un rompecabezas gigantesco a un ritmo cada vez más intenso. Un mundo con la maquinaria del futuro en marcha. Una sociedad inmediata que deberá afrontar un reto inmenso. La automatización de todo.
La realidad pesa como el plomo. Se publican estudios con cifras acerca de la cantidad de empleos que la revolución tecnológica se va a llevar por delante. Análisis globales o vinculados a mercados que nos parecen lejanos. La Casa Blanca puso el punto de análisis, el mundo académico británico e incluso la lenta Unión Europea. Y no se trata de números, sino de prepararse. Da igual la cifra que te salga si haces un examen a futuro, lo importante es que te va a salir un mal dato. Por lo menos si la proyección se hace objetivamente, que esa es otra.
Se suele afirmar que las nuevas profesiones, y las nuevas necesidades laborales, que la tecnología exigirá, amortiguarán ese problema. Defiendo que sucederá, pero no si no se planifica. Las revoluciones industriales y tecnológicas no son algo que se lideran con la inercia. Los países que pasaron de ser irrelevantes a potencias económicas en el pasado fueron las que aprovecharon un momento histórico como este. Los que cayeron en la irrelevancia son los que no interpretaron la importancia del momento.
En España vamos a perder 3 millones de empleos en los próximos 10 años según organismos como la OCDE. No verlo es signo de una irresponsabilidad que asusta o de un desconocimiento muy preocupante. La creación de empleo tal y como se presenta hoy en día es de aurora boreal. La dependencia aritmética para sujetar ‘la buena marcha de la economía’ radica en un empleo precario, inestable y de poco valor añadido. La biotecnología aporta al PIB tanto como el turismo pero precisa millones de empleos menos para lograrlo. La nueva economía genera poco empleo al compararlo con modelos tradicionales porque no es fácil la coexistencia entre lo digital y lo analógico. En el futuro, se supone, todo irá adaptándose como siempre ha sucedido con la irrupción de una tecnología nueva. Sin embargo, como siempre, quienes pensaron en ello de un modo estratégico aprovecharon ese punto de inflexión como una oportunidad, los que actuaron tácticamente se enfrentaron a una época de crisis gigantesca.
Y en eso estamos. Unos países que ya legislan, proyectan, plantean y estructuran políticas claramente encaminadas a liderar un mundo robótico, digitalizado y automático y otros que esperan un turno incierto, inércico, enlazado al debate callejero y a la propaganda del éxito económico coyuntural, puntual y de tertulia de media tarde. Países que rozan el pleno empleo siendo los más robotizados de Europa y otros que lideran el ranking de paro mientras su tasa de robotización es la menor de los países de la Unión Europea.
Ante la promesa de la creación millonaria de empleo cabe destacar que, aunque hay poco estudio que se centre en nuestro país, podemos extraer datos vinculando diferentes fuentes y estudios. De hecho, la propia OCDE destaca que la automatización permitirá sustituir a un 12% de los trabajadores españoles y que eso sucederá en menos de una década irremediablemente. Esa sustitución tiene que tener un plan de contingencia, un modelo de crecimiento capaz de soportar una sangría de esas dimensiones.
Quien considere que obligando a mantener el empleo manual dónde sea factible sustituirlo por un robot, un automatismo o, sencillamente, software por la vía sindical, legal o administrativa se va a amortiguar el problema se equivoca y demuestra que no conoce de que va esto de la economía de mercado. Sino se sustituye algo que produce menos, más lentamente y con errores sistemáticos por algo que produce más, más rápidamente y sin errores, la capacidad competitiva de la empresa que no lo haga será nula. Salvo si se les subvenciona artificialmente y desde el sistema público. Ejemplos hay muchos por cierto y así nos va.
Va a ir rápido. Más de lo que parece. Según otro informe de McKinsey, más del 70 por ciento de las tareas realizadas por los trabajadores del sector de los servicios alimentarios y la hostelería podrían ser llevadas a cabo por máquinas ahora mismo. Existen las máquinas para hacerlo. En la industria manufacturera, casi el 60% de las tareas en trabajos de mantenimiento están en riesgo. Hasta el 50% de las tareas en la industria de servicios podría estar automatizada actualmente. No es futuro, es una espera tensa.
Más de 3 millones de empleos están en riesgo por la llegada de la inteligencia artificial, automatismos, drones e impresoras 3D. Más de un 12% de los puestos de trabajos desaparecerán y con ellos sus cotizaciones sociales. Está por ver si se está preparando el terreno para revertir en otro tipo de empleo esa pérdida. La renta mínima, tan necesariamente analizable, será una entelequia para los países que no prevean ese futuro con un empleo distinto. La diferencia entre ‘un mundo sin empleo’ y ‘un mundo con un empleo distinto’ se combate preparándola políticamente.
Hablar de Revolución Industrial es, hoy en día, hablar de Revolución Económica, digital, de servicios, de productos, de información, de todo. Y vivimos ahí, en la línea de tres. En el lugar donde lanzar cuesta pero permite ganar el partido. Lejos pero con opciones. El problema es que no hay lanzador. Un gobierno preocupado por sus cosas, una oposición preocupada por sus cosas, una prensa preocupada por las cosas de gobierno y oposición y la gente preocupada, por supuesto, por las cosas que importan de verdad.
Sigan lanzando soflamas. Tres millones de empleos nuevos, crecimiento récord. La vida nos sonríe. Ganaremos el Mundial. Sin embargo, la densidad de lo inevitable se aproxima. Aun estamos a tiempo para trabajar seriamente por un futuro tecnológico, competitivo y capaz de ofrecer oportunidades. Lo que está en juego es el estado del bienestar y sus garantías.
Los robots no son lo peor, preocúpate de los ‘cobots’.
Robots, chatbots y cobots. Parecen de la misma especie, pero no lo son. Cada uno responde a su propia ‘biología’, a un origen distinto y, sobretodo, a un objetivo diferente. En ese entorno los llamados ‘cobots’, robots colaborativos, son tremendamente eficientes en la sustitución de personas mejorando la realización de tareas como el manejo de materiales o el empaquetado de productos. A diferencia de los robots ‘tradicionales’, los cobots lo hacen interactuando con las personas que, técnicamente, se convierten en sus compañeros de trabajo.
Robots, chatbots y cobots. Parecen de la misma especie, pero no lo son. Cada uno responde a su propia ‘biología’, a un origen distinto y, sobretodo, a un objetivo diferente. En ese entorno los llamados ‘cobots’, robots colaborativos, son tremendamente eficientes en la sustitución de personas mejorando la realización de tareas como el manejo de materiales o el empaquetado de productos. A diferencia de los robots ‘tradicionales’, los cobots lo hacen interactuando con las personas que, técnicamente, se convierten en sus compañeros de trabajo.
Los cobots son pequeños, ligeros y de movimiento lento y, generalmente, inofensivos pues sus sensores y el software de aprendizaje automático que llevan, les permite ‘entender’ su entorno a la vez que aplican la regla básica de todo cobot: si un ser humano se acerca demasiado, te apagas. No hay debate, no hay opciones. Te paras y punto. Parece una nimiedad pero no lo es. Se trata de un salto cualitativo en la relación con los robots. Trabajar con ellos, no después de ellos o en una cadena de montaje supervisando lo que hacen. No, es más complejo. Tan complejo como integrar a este tipo de robots colaborativos en el entorno de trabajo humano. Para ello se han diseñado modelos de software que permiten a los robots operar en el mundo humano. Es muy importante poder definir que hacer y por donde hacerlo. Al fin y al cabo, no deja de ser una criatura móvil artificial moviéndose en el espacio tradicionalmente humano y basándose en la impredecible manera de hacerlo que podemos tener en muchas circunstancias.
Conseguir que las máquinas trabajen junto a personas requiere una comprensión de las ‘zonas de seguridad’ del cuerpo humano. El robot, de momento, no entiende que golpear un ojo tiene peores consecuencias que hacerlo contra un brazo. Únicamente sabe que no debe hacerlo, por lo que el análisis de consecuencias no puede efectuarlo. No toma decisiones éticas, sólo probabilísticas. El trabajo de los desarrolladores de ‘cobots’ está precisamente ahí en estos momentos. El reto es liberar a los robots colaborativos de esos espacios cerrados en los que suelen estar, sacarlos de jaulas virtuales y permitir que interactúen libremente respetando al ser humano en toda su integridad. Hacerlo entendiendo las repercusiones de cada acción, de cada error, es el desafío.
Obviamente es un salto cualitativo en el camino de la colaboración entre robots y personas, pero también lo es de la sustitución de éstas últimas con respecto a sus puestos de trabajo. Los robots colaborativos no son más que elementos de sustitución donde las personas trabajaban ‘como robots’. Tareas repetitivas, poco edificantes, sin margen para la creatividad ni la improvisación. ¿Quién mejor que un robot para hacer tareas robóticas? Pues eso.
La robótica, no obstante, tiene un largo recorrido por hacer. El encaje y modo de relación entre robots y personas está por definir. Existen aspectos culturales que de momento no se han podido salvar. Por ejemplo, los fabricantes de cobots están trabajando para reducir una sensación de rareza que esta interacción produce en las personas. El desconocimiento de la verdadera inteligencia de un cobot es motivo de inseguridad. La empresa Rethink experimentó con bocas sonrientes en sus robots para hacerlos más humanos pero el resultado fue un fracaso total. Las personas veían sonrisas falsas y desconfiaban del bicho en cuestión.
La relación entre humanos y robots es una asignatura pendiente. No parece buena idea dejarlo en manos de la inercia. Ya hay demasiadas cosas cuesta abajo, sin conductor y sin hoja de ruta prevista. Sería interesante que alguien se ponga a diseñar el modo en el que vamos a integrarnos en escenarios laborales, en esa especie de simbiosis robot-humana para que cada uno ayude al otro a alcanzar sus metas. Robots haciendo que el ser humano logre sus objetivos y humanos impulsando acciones para que el robot haga lo mismo. Si no se prevé ese escenario inmediato la hostia va a ser monumental. No es suficiente dar conferencias sobre que ‘el mundo robótico ofrecerá un mundo mejor’. Se trata de asumir que eso no se hace solo.
Francia destina 23 veces más que España a impulsar al Industria 4.0.
Lo más grave de perder un tren no está en el retraso que supone esperar otro. Lo peor es que tal vez ese fuera el último. Vivimos bajo el despliegue tecnológico más importante que ha vivido nuestra civilización y los últimos trenes ya están saliendo. Es una necesidad desde el punto de vista empresarial liderar el reto de la transformación digital y de abrazar la Cuarta Revolución Industrial para ofrecer una oferta competitiva en el mundo que nos ha tocado vivir. Pero también es una obligación desde el punto de vista de la administración estimular ese viaje.
Lo más grave de perder un tren no está en el retraso que supone esperar otro. Lo peor es que tal vez ese fuera el último. Vivimos bajo el despliegue tecnológico más importante que ha vivido nuestra civilización y los últimos trenes ya están saliendo. Es una necesidad desde el punto de vista empresarial liderar el reto de la transformación digital y de abrazar la Cuarta Revolución Industrial para ofrecer una oferta competitiva en el mundo que nos ha tocado vivir. Pero también es una obligación desde el punto de vista de la administración estimular ese viaje.
Hace unos meses, durante un evento en el que ofrecí la conferencia 'La Industria 4.0 para conquistar el futuro', se presentó el plan público para fomentar la transformación digital de la industria española, el llamado ‘Industria Conectada 4.0’ que nació en 2015. Un proyecto que cuenta con un presupuesto inicial de 97,5 millones de euros procedente de la Secretaria General de Industria y Pyme. A esa partida se le debían sumar otras por parte de otras secretarias y ministerios. La iniciativa semi pública tenía (tiene) como valedores a empresas como Indra, Telefónica y Banco Santander y giraba (gira) en la creación de empleo cualificado pues el que se está creando actualmente con la llamada 'recuperación' no podrá soportar las pensiones futuras.
Con un orgullo incomprensible se expuso esa cantidad como si fuera algo excepcional. Hace falta mucho más, en líquido y en mostrar prioridades. Cierto que las comparaciones son odiosas pero hay veces que es bueno hacerlas pues permite saber si el importe destinado a algo está en ‘precio de mercado’ o no. Por ejemplo, Alemania destina algo más de 200 millones a un programa similar llamado ‘Industrie 4.0’. Corea del Sur ha destinado 1500 millones a su ‘Manufacturing Industry Innovation 3.0 Strategy’. China 1.100 millones en el ‘Made in China 2025’. Los Estados Unidos 900 millones al ‘National Network for Manufacturing Innovation’. El Reino Unido 500 millones en los próximos tres años en el ‘High Value Manufacturing Catapult’. Italia aproximadamente cuatro veces más que España en el ‘Cluster tecnologici nazionali Fabbrica intelligente’. Y Francia en su programa ‘Industrie du futur’ tiene programado gastarse 2.300 millones de euros.
Atentos, uno de nuestros rivales directos, Francia, tiene un plan en marcha que supone 23 veces lo que ha pensado invertir España desde el sistema público, el que debe estimular a quienes lideren el asunto. Un programa nacional que estime modernizar todos los aspectos productivos de un país y que lo sitúe en la vanguardia de esta Revolución Industrial exige abordar cuatro aspectos determinantes. La automatización, el acceso digital al cliente, la Información Digital y la conectividad. La división exige que desde la administración se tenga muy claro que con 97 millones escasos no se puede abordar un salto cualitativo. Los campos son cuatro pero cada uno de ellos exige una reflexión que en su conjunto conforman la transformación digital de toda una economía, una sociedad y un espacio en condiciones que dejar en herencia a nuestros hijos.
Para que el programa sea un éxito y no un ‘pdf’ la mar de bonito se debería poner énfasis formar a nuevos profesionales divulgando que significa Industria 4.0 y porque es determinante estar dispuesto a adoptarla. El problema para muchas empresas es la falta de talento y personal cualificado para asumir ese reto de transformación. Dramático. Para solucionarlo es imprescindible formar las competencias que se necesitan. De la destrucción de empleo masivo inminente debe nacer un nuevo espacio laboral diametralmente distinto. Hay que hablar con la Universidad, con la formación profesional y con los estamentos educativos. El mundo de mi hijo no será como este, su modo de emplearse tampoco. No prepararlo, no hacer nada al respecto, es ir directos al desastre. Se precisa estrategia, no táctica.
Y cierto es que como España crea empleo, la prisa en modificar las cosas se retrasa. Es aquel 'no toques nada que parece que ahora funciona' cuando no arrancaba la moto y finalmente se pone en marcha. Normalmente lo que pasaba es que el motor se está recalentando y se romperá definitivamente por no haberlo parado y engrasado. Se crea empleo, si, un empleo cuya cotización no aguantará las pensiones futuras. Un empleo que no moderniza nuestra economía. Dependiente de sectores cíclicos y de escaso valor añadido. Un empleo que no exige el reto de confrontar lo humano a lo tecnológico. En el futuro inmediato muchos países habrán reparado el daño que la automatización, la robotización y los modelos productivos vinculados la Industria 4.0 creando nuevos oficios, nuevas maneras de trabajar y, si me apuras, de ser. De vivir.
Es cierto que a los 97 millones hay que sumar muchos otros programas. Es cierto que hay grandes proyectos en marcha y que la guerra es diaria en miles de empresas para no dejar escapar el tren. Pero, ahora más que nunca, es imprescindible que se marque el terreno de juego, las reglas y las ayudas necesarias para que podamos ‘entrenar’ a lo que jugarán otras economías del mundo.
Estamos en la estación. Hay un tren anunciando su salida. Muchos pasajeros se preguntan si deben subir o no. Saben que sería interesante hacerlo pero quien debe animarlos a subir está mirando su reloj y nos dice ‘¡tranquilos habrá más trenes! Depende de nosotros también tomar algún tipo de medida. Podemos exigir que no nos dejen en el anden. Otra vez no.
Ideas contra la disrupción en el sector minorista: el caso Nordstrom.
El concepto ‘customer journey’ hace referencia al recorrido, conceptualmente hablando, que hace un consumidor hoy en día desde que toma la decisión de comprar un producto o servicio hasta que finalmente lo adquiere. Un recorrido que en los últimos tiempos ha cambiado radicalmente. Las empresas que han entendido esa mutación a tiempo han iniciado un proceso por el cual abandonan un modelo ‘producto-céntrico’ para pasar a otro ‘cliente-céntrico’. Ese cambio lo está sufriendo de manera dramática el sector ‘retail’ como ningún otro.
El concepto ‘customer journey’ hace referencia al recorrido, conceptualmente hablando, que hace un consumidor hoy en día desde que toma la decisión de comprar un producto o servicio hasta que finalmente lo adquiere. Un recorrido que en los últimos tiempos ha cambiado radicalmente. Las empresas que han entendido esa mutación a tiempo han iniciado un proceso por el cual abandonan un modelo ‘producto-céntrico’ para pasar a otro ‘cliente-céntrico’. Ese cambio lo está sufriendo de manera dramática el sector ‘retail’ como ningún otro.
Existe quien defiende que el propio ‘retail’ vive una especie de apocalipsis que se acentúa a medida que gigantes como Amazon ocupan cada vez más espacio por la venta digital y por cadenas como Zara o H&M que manejan un modelo ‘fast-food’ que complica mucho la competencia a quienes tienen estructuras de distribución más rígidas. En esa batalla hay ya quien muestran por donde podría ir el ‘retail’ del futuro inmediato. Nordstrom tiene una nueva idea que pretende reinventar su negocio a medida que ‘serviriza’ sus productos. Muchas veces he comentado que una de las claves de la Transformación Digital pasa por digitalizar todo cuanto sea posible digitalizar y que, al hacerlo, se conviertan en servicios diferentes productos de catálogo.
Nordstrom da la pista. Esta cadena de ropa de cierto lujo lanza un nuevo modelo de tienda para combatir la caída de ventas que está registrando el sector minorista en Estados Unidos. Algo que, normalmente, anticipa lo que nos va a pasar en Europa y Latinoamérica. La firma busca evitar que sus clientes huyan por precio a Internet, al mismo tiempo que pretende potenciar su canal online. El modo de hacerlo es reinventarse completamente y ofrecer en sus tiendas físicas todo tipo de servicios asociados que tengan un sentido en ese ‘costumer-journey’ de su cliente actual.
Una tipo de tienda inédita que pretende revertir la innegable mala tendencia que tiene el sector en Estados Unidos y que, repito, no hace más que avanzarse a lo que nos va a pasar a otros, en Europa y Latinoamérica, en el futuro inmediato. Los datos son los que son. A principios de este mes, Gap anunció planes para cerrar cerca de 200 tiendas Gap y Banana Republic solo en ese país. El nuevo modelo se llamará Nordstrom Local y abrirá sus puertas el 3 de octubre en West Hollywood, California, pasando de los más de 1000 metros cuadrados actuales a los 278 metros cuadrados que ahora precisarán. El inventario estará en otro lugar con un coste menor a tan exclusiva zona.
Fachada de la nueva tienda Nordstrom Local en Los Angeles.
Habrá que estar atento a como la digitalización de una marca, de una cadena de moda minorista, pasa por reconvertir los espacios de consumo para afrontar una innegable disrupción en su ‘core business’. Esta tienda será mucho más pequeña que las actuales y, obviamente por ello, más económicas. A diferencia de las ubicaciones tradicionales, en estas Nordstrom no tendrá ningún inventario disponible. El catálogo podrá ser visto, analizado y comparado de modo virtual, transferido desde otras tiendas en tiempo récord, vivir una experiencia de compra donde el cliente no deje de ser el centro de la cadena de valor y, finalmente cumplirlo con una entrega en tu propio vehículo en el momento que estimes.
Un reconocido analista como Oliver Chen, de Cowen & Co., considera que ‘este intento atrevido y emocionante va a tener que considerarse como una potencial salida a una destrucción irremediable del sector minorista actual’. Añadió, además, que entender que el cliente actual prefiere sentirse como le hacen sentir en Uber (o Cabify añado yo) a como lo hacen al tomar un taxi. La cadena de valor, es la cadena de valor y la colocación del cliente en el centro de la misma, la gran batalla. Algo que tiene mucho que ver con lo que el cliente quiere, lo que el cliente es capaz de hacer y el modo en el que lo hará. Todo no es tecnología, pero todo precisa de ella.
En todo caso es evidente que la compra de productos es digital. Eso no va a reducirse. Pero también es evidente que ante ese desafío la respuesta está en los servicios. La separación de ambos convierten la red en un campo de experimentación pero también lo hacen en lo analógico. El futuro deberá recrear una experiencia de compra que resuelva lo que los clientes ahora quieren y sienten que necesitan. Esto no es nuevo. Otros minoristas han experimentado con tiendas sin inventario, incluyendo la compañía de ropa masculina Bonobos, que fue adquirida este año por Walmart.
Hace tiempo que con algunos de nuestros clientes del sector minorista practicamos estrategias que defienden que ya no hay consumidores de tiendas físicas por un lado y compradores en ‘online’ por otro, sino que hay sólo clientes que están más capacitados que nunca para comprar con sus propias condiciones. De ahí que conocerlo es fundamental y convertir una tienda en lo que ahora espera también.
Es un error preguntarse si la disrupción te va a llegar, la pregunta debe ser ¿cuándo me va a llegar y con que tecnología? En este caso, el del ‘retail’, ya llegó y tiene múltiples tecnologías que lo están haciendo. No darse cuenta, no tomar decisiones, comporta un riesgo enorme. El llamado efecto Kodak tiene carrete para todos.
El rescate bancario y el cambio de modelo de crecimiento pendiente.
Cuando en un gran premio de Formula 1 deja de llover los bólidos pasan por boxes y cambian los neumáticos. Lo hacen para no gastar la goma blanda prevista para suelo mojado. De ese modo logran no desgastarla y, a pesar de que inicialmente no se agarran tanto, a medida que pasa el tiempo, esas ruedas se convierten en la mejor opción. En la gestión de la economía pasa algo parecido. Si deja de llover, si la situación abandona la tempestad, es momento de cambiar la fijación que sustenta un modelo de crecimiento que se amparaba en el desgaste y la gestión de una hipotética liquidez perdida inicialmente.
Cuando en un gran premio de Formula 1 deja de llover los bólidos pasan por boxes y cambian los neumáticos. Lo hacen para no gastar la goma blanda prevista para suelo mojado. De ese modo logran no desgastarla y, a pesar de que inicialmente no se agarran tanto, a medida que pasa el tiempo, esas ruedas se convierten en la mejor opción. En la gestión de la economía pasa algo parecido. Si deja de llover, si la situación abandona la tempestad, es momento de cambiar la fijación que sustenta un modelo de crecimiento que se amparaba en el desgaste y la gestión de una hipotética liquidez perdida inicialmente.
Sin embargo, eso no siempre se ejecuta correctamente. A veces, se pierde el ritmo de la carrera y se apuesta por un cambio de ruedas inverso. Se ponen gomas para mojado en seco y las de seco en mojado. Por esta razón en momentos de crecimiento económico no se apuesta por industrias y sectores de largo recorrido no cíclicos y de valor añadido y, en momentos de decadencia, se deja todo el peso de lo relativo a la capacidad individual de muchos en lugar de dejarlo en manos del liderazgo político. Me refiero a que, en España cuando las vacas eran gordas, gordísimas, no se hizo nada o muy poco por generar un nuevo modelo de crecimiento basado en las nuevas tecnologías, la automatización de sectores y la competitividad por valor añadido.
Cuando las vacas se pusieron a dieta, y se murieron la mitad, poco o nada se estableció desde el liderazgo político para que el peso del PIB español traspasara su caudal de sectores responsables de la hecatombe a otros que permitieran creer en un futuro moderno. De lo inmobiliario, de la construcción y de los servicios operados desde el bajo valor añadido no se hizo la reconversión hacia una economía con garantías y preparada para afrontar un futuro robótico y tecnológico. No se hizo, no se hace, no pinta que se vaya a hacer. Todo depende del desordenado ejercicio del sector privado que se muestra convencido de que su futuro pasa por su propia apuesta. El problema es que hay países que sí tienen un plan que ocupa menos folios que los nuestros, menos asesores, menos comités de expertos y menos meriendas, pero que a su vez contienen más ejecución, más presupuesto y un modelo asentado en el convencimiento de que la conquista del futuro no es algo que se pueda hacer con nuestro ‘waiting for…’ permanente. Al futuro se va, no se le espera.
Se perdió la oportunidad de invertir masivamente en conocimiento en su día, en innovación, en tecnología. Se malgastó todo en ladrillos, preferentes, desayunos de hotel, kilómetros de vías inservibles y aeropuertos innecesarios. Y ahora, a medida que los datos económicos respiraban ‘recuperación’ a costa de salarios, capacidad adquisitiva y anhelos de clase media de juguete, vamos abandonado las exigencias y la perspectiva y volvemos a pensar que lo importante es lo que suceda en los próximos cinco minutos en lugar de ir preparando el pasado mañana de nuestros hijos.
Seguimos en manos de gente con poca capacidad para interpretarlo. Ahora toca la guerra de las ideologías y el derrame verbal continuo. Lo vamos a pagar caro. Y lo vamos a pagar todos. Te plantan la noticia de que el coste de la salvación bancaria habrá supuesto 6.640.000.000.000 de aquellas pesetas, céntimo arriba, céntimo abajo. Que no pasa nada. Que es normal. Que ya lo dijimos. Que es mejor eso que otra cosa. Que la fiesta de rescatar un sistema financiero la tiene que pagar alguien. Recuerdo cuando dijimos que eso no lo pagaría nadie más que los ‘paganinis’ de siempre. Tú y yo. Era de aurora boreal, pero había quien lo defendía a capa y espada, que el hecho de que tras fusionar tres o cuatro bancos, la entidad resultante valía menos que la mayor de las fusionadas. Era algo aceptado por norma como un ‘mal controlado’. Pues no lo era. El tiempo no lo cura todo, pero ayuda a olvidarlo. Y ahora el olvido es un mecanismo insertado en la era de la información ‘fast food’.
Aquel rescate fue un fraude. Una quimera inventada para evitar una intervención a la irlandesa. La hipoteca a pagar es inmensa. Aceptada incluso. Lo grave, no es el coste que se ha reflejado en recortes, deuda, menos servicios y más impuestos. El tabique está en lo que dejaremos de invertir desde dónde se debe invertir lo recaudado por nuestros impuestos. No se hizo, no se hace y no parece que se vaya a hacer. El nuevo modelo de crecimiento vinculado al valor añadido, a la exportación de conocimiento y la tecnología, tendrá que esperar. Depende de la apuesta privada, del riesgo que tomen unos sin el amparo de otros. Un amparo que otros países, nuestra competencia, si ofrecen.
El crecimiento actual se sujeta en un andamio poco estable. Los que anuncian mes tras mes los buenísimos resultados macroeconómicos olvidan voluntariamente de donde venimos. Solo por comparación, resulta difícil ir a peor. Pero, como decía, no se ha hecho mucho. Se ha derivado, se tira de inercia. Las afiliaciones de la seguridad social ya dan muestras de desaceleración. En agosto casi 180.000 cotizantes dejaron de cotizar. Casi el doble de lo previsto. El sector servicios no da más de sí. El consumo deja de tirar y empieza a perder dinamismo. La confianza del propio comprador cae a medida que el empleo deja de fluir como antes. España crece, pero más despacio y el PIB rozará el 3%. Un registro notable, no lo niego, que además es mucho más equilibrado que en tiempos de la burbuja, pero que parece muy dependiente de sectores y modelos económicos que no garantizan un futuro de eficiencia y optimización de nuestra economía. Ahí está el problema. Un problema que, por cierto, sigue sin aparecer en ningún discurso político mucho más atento al recuento de manifestantes.
Sigo esperando un debate donde se hacen los debates sobre como vamos a afrontar como país un futuro sin empleo (o el mismo empleo), la renta mínima, la robotización, la automatización de sectores que ahora sujetan la economía y el crecimiento y un debate sereno sobre como vamos a conseguir los millones que se han quedado embarrados en el rescate bancario en lugar de haberlos invertido en la modernización de una economía, de un país. Aquí lo único que se ha modernizado es el método de hacer desaparecer un conejo de la chistera.
La Transformación Digital explicada (y practicada) en 7 horas más o menos.
Siete workshops, dos conferencias, muchos vuelos y hoteles distintos y un estimulante desafío físico y mental. Durante algo más de dos semanas, la última de agosto y la primera de septiembre, he ofrecido talleres a casi medio millar de altos directivos de Costa Rica, Honduras, Panamá, República Dominicana, Guatemala, Nicaragua y El Salvador, mi seminario-taller sobre ‘Como sobrevivir con éxito a la Transformación Digital’. Unos cursos en las que explico las cuatro claves para transformar una compañía digitalmente, cómo superar las barreras con las que se suelen encontrar y el framework natural de ejecución de todo el proceso.
Siete workshops, dos conferencias, muchos vuelos y hoteles distintos y un estimulante desafío físico y mental que intenté compartir a través de Instagram. Durante algo más de dos semanas, la última de agosto y la primera de septiembre, he ofrecido talleres a casi medio millar de altos directivos de Costa Rica, Honduras, Panamá, República Dominicana, Guatemala, Nicaragua y El Salvador, mi seminario-taller sobre ‘Como sobrevivir con éxito a la Transformación Digital’. Unos cursos en las que explico las cuatro claves para transformar una compañía digitalmente, cómo superar las barreras con las que se suelen encontrar y el framework natural de ejecución de todo el proceso.
Más de dos décadas de consultoría económica primero, estratégica después y digital hace ya unos años, se yuxtaponen en este curso. En este tiempo, especialmente ahora, cuando hablamos de digitalización el contenido ha cambiado mucho. Todavía, sin embargo, existe confusión entre lo que es digitalizarse y lo que supone transformarse digitalmente. No es lo mismo. La táctica suele imponerse a la estrategia. La tecnología no es más que el 'cómo' y las personas el 'porqué'. Esa es la clave inicial. Toda la automatización de una empresa pierde valor si no se incorpora el valor referencial, convertir al empleado y al cliente en el centro nuclear de todo cuanto pase gracias a ella.
Habitualmente, a la pregunta ¿distingues entre digitalización y transformación digital? la respuesta suele ser negativa. Son muchos los directivos y empresarios que no localizan las diferencias entre ambos conceptos y ese suele ser el principal problema al que se enfrentan al iniciar el proceso y el que puede encarecerlo o hacerlo inservible. Digitalizarse es incorporar tecnología tácticamente, transformarse es estrategia para afrontar cuatro aspectos que han cambiado radicalmente en los últimos años: una generación mayoritaria nativa digital dentro y fuera de la empresa, la colocación del cliente en el centro de la cadena de valor, la sustitución de productos por servicios y la aparición de nuevos modelos de negocio que trastocan la relación natural entre proveedor, consumidor y vendedor.
Como decía, el formato de este workshop es un híbrido entre teoría y práctica, casi al 50%. Se inicia con un panel que muestra ‘como hemos llegado hasta aquí’, luego otro que aborda como conquistar a la generación Millenial, más tarde se expone como construir un framework de trabajo para transformar digitalmente una empresa, posteriormente se practica con una metodología propia denominada ‘disrupt Thinking’, en la parte final se aprende a definir un Plan Estratégico de Transformación Digital y se concluye con un ‘ecualizador’ de estado de la propia empresa en su fase de transformación. Siete horas intensas y mucho café.
En los próximos meses vamos a ofrecer este completo formato, en diferentes ciudades europeas. Ya están casi cerradas las fechas en formato abierto en Dublín, Londres y Madrid. A parte de la repetición de esta gira en América a principios del año que viene, el plan previsto es ofrecer una docena en total en Europa antes de terminar este. La agenda no permite más. Se harán en formato abierto y en sesión privada para empresas. Si te interesa asistir a alguna o que estudiemos las opciones de tiempo que nos queda para organizarlo en un formato interno en tu compañía, no dudes en pedirnos más detalles.
La transformación digital de nuestro mundo y el papel urgente de la política.
La velocidad es importante. Las prioridades son la clave. A pocos minutos de que el mundo que conocemos se de la vuelta como un calcetín, los responsables, por decisión popular de ponernos a salvo, siguen con sus debates endogámicos en la mayoría de los casos o de cosas que se antojan de escaso valor para cuando la tormenta llegue. Cuando llegue, que llegará, puede ser un simple chaparrón o un huracán fuerza 4. Dependerá de cómo se prepara a una sociedad y a sus estructuras económicas para ese día. De poco va a importar alguna de las ‘trascendentes’ medidas que se están proponiendo o postulando si cuando se tengan que implementar no quede tejido donde hacerlo.
La velocidad es importante. Las prioridades son la clave. A pocos minutos de que el mundo que conocemos se de la vuelta como un calcetín, los responsables, por decisión popular de ponernos a salvo, siguen con sus debates endogámicos en la mayoría de los casos o de cosas que se antojan de escaso valor para cuando la tormenta llegue. Cuando llegue, que llegará, puede ser un simple chaparrón o un huracán fuerza 4. Dependerá de cómo se prepara a una sociedad y a sus estructuras económicas para ese día. De poco va a importar alguna de las ‘trascendentes’ medidas que se están proponiendo o postulando si cuando se tengan que implementar no quede tejido donde hacerlo.
El mundo del trabajo está cambiando. El empleo y el modelo económico se está transformando cada vez más rápido. Ya no es cuestión de avisos que se podrán recoger en una década. Hace años que lo comentamos. El rompecabezas ya está desordenado y descansa encima de la mesa. No hay planos ni instrucciones por lo que cuando queramos montarlo, sino hemos probado hacerlo en varias ocasiones, nos vamos a retrasar mucho en poner cada pieza donde conviene.
Que en el ámbito de gobierno, o de la oposición, no se esté teniendo en cuenta de manera objetiva y con el mayor grado de conocimiento posible acerca del riesgo que supone no hacer nada en este momento, es gravísimo, pero casi es hasta normal teniendo en cuenta la dimensión del asunto y la falta de ‘expertos’ que les exijan ponerse en marcha. En la política hay un problema mayúsculo. No sugieras nada a tu superior que no entienda o que pueda hacerle pensar que tú sabes más que él. Mejor te callas y sigues en tu sillón de Alcántara. Básicamente porque si lo sabe puede estar pensando que mejor así no vaya a ser que al final también un robot le sustituya a él.
Que en ninguno de los congresos políticos que se celebran estos días, ni en los que se celebrarán en los próximos meses, se debata acerca de la cuarta revolución industrial, de la transformación digital del empleo, de la automatización, del riesgo para el empleo que supone todo y de la amenaza de quedarnos atrás económicamente sino localizamos las ventajas de todo ello es muy grave. Mucha gente va a sufrir. Primero por la falta de una estrategia en la sustitución del modelo de crecimiento que vendrá queramos o no. Segundo porque cuando se produzca será tarde y desordenadamente por la falta de análisis previo. Por falta de estrategia caeremos en la táctica. Europa, nuestro entorno ya está conformando el escenario. De momento, nosotros, no tenemos ni papel secundario previsto. El futuro no se conquista esperándolo. Tampoco es factible que una sociedad pueda enfrentarse a la mayor revolución económica que hasta la fecha hemos vivido sin mover un dedo. De la política no se pide que sepa de todo, pero por lo menos que lo tenga presente y pida ayuda. De la administración no se pide que lo ejecute, ya lo haremos los ciudadanos, los empresarios, los trabajadores o quien sea, pero si que lidere.
En esta ocasión no va a ser posible mantener en el onírico espacio de la burbuja inmobiliaria, del valor irreal de los activos y de la creencia que el país se enriquece por que se construyan y vendan más pisos. Esta vez no. Eso, que sucederá en los próximos dos años de manera importante, no durará. Luego, mientras medio mundo se haya preparado para el cambio digital y robótico, otros habrán amontonado ladrillos. Mientras las sociedades con visión de futuro con líderes que pensaron que algo había que hacer y lo lideraron, otras seguirán pasando horas ante el televisor admirando a gente que se vanagloria públicamente de no saber nada o de que solo sean admirables por el número de operaciones estéticas que acumulan.
Cierto que nada va a suceder de manera instantánea. Es verdad que esto va para largo. Es un proceso sofisticado. No obstante, ya ha empezado y no va a detenerse. Davos habló de la dimensión de la tragedia y algunos se dieron por aludidos. Otros seguían contemplando el paisaje nevado. Deloitte asegura que el 41% de las empresas más importantes del mundo ya han completado la primera fase de implementar la Inteligencia Artificial en sus sistemas de trabajo. Que otro 35% está en ello. Parece que no es cuestión de esperar demasiado.
Señorías, ¡despierten!
La privacidad y los datos personales de salud. El desafío propuesto por el d-Lab del Mobile World Capital.
Cada vez se hace más necesario el debate acerca de la privacidad y el uso ético de los datos personales que diseminamos por la red. Trazar los límites y los protocolos que permitan devolver el significado original al término 'privacidad' no es fácil en los tiempos que vivimos. Los datos han mutado desde un derecho moral a un instrumento que garantiza buenos servicios. Millones de personas autorizan el conocimiento de su comportamiento digital a cambio, presumiblemente, de una oferta acorde y personalizada de servicios o productos.
Cada vez se hace más necesario el debate acerca de la privacidad y el uso ético de los datos personales que diseminamos por la red. Trazar los límites y los protocolos que permitan devolver el significado original al término 'privacidad' no es fácil en los tiempos que vivimos. Los datos han mutado desde un derecho moral a un instrumento que garantiza buenos servicios. Millones de personas autorizan el conocimiento de su comportamiento digital a cambio, presumiblemente, de una oferta acorde y personalizada de servicios o productos.
La Comisión Europea estima que 'en 2017, no solo 3.400 millones de personas en el mundo tendrán un smartphone, sino que la mitad de dichos usuarios utilizará apps relacionadas con la salud. La recopilación de una gran cantidad de datos de salud es un producto muy valioso. Se calcula que la industria de datos personales de salud tiene un valor de alrededor de 3,4 billones de dólares. Los expedientes sanitarios tienen mucha demanda en el mercado negro y tienen un valor 60 veces superior a los datos de las tarjetas de crédito robadas, debido a la cantidad y al detalle de datos personales que contienen.
Si hay un espacio donde esos datos pueden ser muy útiles y a su vez controvertidos es en el ámbito de la salud. Los datos personales sanitarios poseen un potencial enorme en lo que respecta a su uso y a su impacto en áreas como la aceleración de la investigación sanitaria, la influencia en las prioridades de esa misma investigación y en la personalización de los tratamientos médicos. A la vez, el cómo se utilizan, y donde se ubica la frontera acerca de su uso, se han convertido en uno de los mayores retos socioeconómicos en términos de innovación digital.
Es por eso que convocamos el segundo desafío desde el d-Lab Mobile World Capital expresamente centrado en identificar y premiar ideas, proyectos y soluciones innovadoras que consideren diferentes usos y aplicaciones de los datos personales de salud. La idea era recoger, de diferentes startups del mundo, modelos innovadores para la gobernanza de los datos personales de salud, soluciones que contribuyan al wellbeing, gestión y seguimiento de enfermedades crónicas y tratamientos médicos, inclusión de nuevos tipos de datos complementarios relacionados con deporte, nutrición y hábitos de vida e integración con datos agregados de dispositivos médicos.
El equipo que trabajamos en este desafío, que se suma al que ya finalizó hace unos meses sobre el empoderamiento de personas con alguna discapacidad, ha tenido en cuenta los desarrollos tecnológicos recientes, como es el caso de blockchain y los smart contracts, ya que ofrecen unos modelos de control más seguros y más dinámicos que los que había anteriormente. La inclusión del acceso a los datos personales de salud como parte de las áreas de acción de la estrategia del Mercado Único Digital de la Comisión Europea, ejemplifica lo importante que es la capacidad de acceder, gestionar y controlar los datos personales de salud. Un estudio que realizó MeriTalk a las Agencias Federales de EE. UU., mostró que los datos de salud cada vez forman una parte más importante de los sistemas de Big Data sanitarios. El 35% de los encuestados utilizan los datos recogidos para mejorar la atención al paciente, el 31% los utilizan para reducir los costes sanitarios, el 28% para mejorar los resultados sanitarios y, finalmente, el 22% utilizan los datos recogidos para aumentar la detección precoz.
Sin embargo, el acceso y el uso de datos personales de salud se ven limitados por cuestiones relacionadas con la intimidad personal y la propiedad de los datos, el consentimiento informado del uso futuro de esos datos, cómo se comparten los datos y se accede a ellos y, en último lugar, la calidad de los datos que se ponen a disposición. Las políticas públicas existentes no han sido capaces de seguir el ritmo de las diferentes tecnologías emergentes que son capaces de recoger, explorar e incluso monetizar datos personales de salud. Muchas preguntas relacionadas con las funciones, responsabilidades y derechos de los pacientes, los propietarios de datos y los consumidores en relación con los datos personales de salud suelen quedarse sin respuesta.
El pasado 30 de junio se cerró la convocatoria de proyectos relacionados con este desafío. Se recibieron 28 propuestas de 8 países diferentes a pesar de lo específico del tema. De esas, el pasado 7 de julio se desestimaron 12, quedando 16 semifinalistas. El 8 de agosto publicaremos el reducido grupo que, definitivamente, se disputará el privilegio de llevar a cabo su proyecto con el apoyo del Mobile World Capital. En septiembre daremos los nombres de los proyectos ganadores.
Si quieres saber más de los proyectos pre seleccionados, aquí los tienes. Cómo ya pasó en le primer reto, son una maravilla, un estímulo a seguir con este espectacular proyecto que busca dar respuestas a los desafíos que la sociedad tiene frente a los avances tecnológicos. Es un privilegio vivirlo tan de cerca.
BBHI www.bbhi.cat | B-wom www.b-wom.com | careUP www.alteraid.co | CDE www.clinicaldocumentengineering.com | DocToDoor www.doctodoor.com | Growin www.growin.online | Healthcoin www.healthcoin.com | Linkcare www.linkcareapp.com | MedCloud www.medcloud.com.br | Mediktor www.teckelmedical.com | Mjn www.mjn.cat | Orcha www.orcha.co.uk | Patientory www.patientory.com | Salus.coop www.ideasforchange.co | SeizSafe www.encore-lab.com | tellmeGen www.tellmegen.com
¿Qué es eso de poner al cliente en el centro de la cadena de valor?
Michel Porter escribió en 1985 que ‘la cadena de valor es la herramienta estratégica que debe utilizarse en una empresa para identificar sus fuentes de ventaja competitiva’. Durante muchos años, la cadena de valor ha sido casi un instrumento contable, una especie de tabla a través de la cuál el ejercicio de mejora se basaba en aspectos puramente técnicos. Eso ha cambiado. Ha cambiado definitivamente y no tiene vuelta atrás. La nueva cadena de valor, la que deriva de la transformación digital de nuestra economía, ha incorporado un elemento que distorsiona toda su estructura: el cliente. Por primera vez el usuario, el cliente final, no es un ente exterior a esa cadena sino que es, sencillamente, el centro de la misma.
Michel Porter escribió en 1985 que ‘la cadena de valor es la herramienta estratégica que debe utilizarse en una empresa para identificar sus fuentes de ventaja competitiva’. Durante muchos años, la cadena de valor ha sido casi un instrumento contable, una especie de tabla a través de la cuál el ejercicio de mejora se basaba en aspectos puramente técnicos. Eso ha cambiado. Ha cambiado definitivamente y no tiene vuelta atrás. La nueva cadena de valor, la que deriva de la transformación digital de nuestra economía, ha incorporado un elemento que distorsiona toda su estructura: el cliente. Por primera vez el usuario, el cliente final, no es un ente exterior a esa cadena sino que es, sencillamente, el centro de la misma.
Otro día analizaré este aspecto con otros sectores. El del 'rent a car', el de los hoteles o el de los servicios jurídicos, pero hoy vamos a tomar como ejemplo el mundo del taxi. Sólo voy a entrar a comparar la cadena de valor de los taxis tradicionales y, por ejemplo, la de Cabify. Utilizo ambos, hace tiempo. No voy a repetirme en temas como la necesaria regulación del sector, la incomprensible actitud de los taxistas o la ineficiente adaptación legislativa a los tiempos que corren. De eso no va este post. Me interesa más identificar dos maneras de entender el transporte de personas y como se refleja en la cadena de valor que utilizan cada uno de ellos.
Empieza el asunto. Necesito desplazarme de un lugar a otro en la ciudad de Madrid y en dos horas regresar al origen. Este trayecto es real y sucedió la semana pasada. Preciso hacerlo en ambos sentidos. En el primer caso decido utilizar un taxi tradicional. Voy con el tiempo justo. El segundo, tal vez, lo haré con un Cabify. Se que puedo solicitar un taxi tradicional utilizando una aplicación que no todos tienen operativa, llamar a la centralita o esperar en una esquina a que alguno me ‘pesque’. La realidad es que los taxis en la capital siempre los he identificado con levantar la mano y ya está. Por eso lo hago así. No tengo naturalizado hacerlo de otro modo.
Aquí empieza la cadena de valor en la que, desde el principio, yo no soy el centro. Así lo percibo por lo menos en este trayecto que no es demasiado distinto a lo habitual. Desconozco el importe exacto que me va a costar el trayecto. El taxista sale del vehículo vestido cómodamente pues hace mucha calor, mete mi trolley en el maletero y regresa a su puesto frente al volante. Nadie me abre la puerta de ese Skoda blanco. No importa, no es relevante. Que mi gusto y el del taxista coincidan musical o radiofónicamente es una opción remota. No me pregunta si quiero seguir oyendo una tertulia kafkiana que retumba por todas partes. Las ventanas, las cuatro, están abiertas. Desconozco porque el aire acondicionado no está en uso. El humor del conductor es una incógnita y sus quejas constantes al estado del tráfico me incomodan continuamente. Frena dos o tres veces bruscamente por culpa de otros conductores, pero no me cuestiona si estoy bien o disculpa lo que ha sucedido. Es lo que hay. La calidad del vehículo es revisable y los complementos al propio trayecto que puedan ser accesibles en el mismo taxi son escasos o nulos. Al finalizar, el coste resulta ser de 11,90 euros. Pido pagar con tarjeta de crédito. Me dice que debo pagar en efectivo ya que el ‘datafono’ está roto. Le digo que llevo 10 euros. Me indica que hay un cajero cerca, que me lleva. Localizo una moneda de dos euros en la americana. Pago. No tomo la anécdota como caso general, pero, con diferencias y detalles, habitualmente un servicio de taxi se parece a este demasiadas veces. El servicio es bueno en general. Son los mejores conocedores de la ciudad y eso se nota. Si no existiera con qué compararlo, cómo hasta hace poco tiempo, sería el mejor.
Sin embargo ya no es el mejor. Y no lo es porque hay una opción vinculada a la tecnología que me incorpora, como cliente, en el centro de la cadena de valor de todo el proceso. El trayecto contrario lo hago con Cabify. Antes de subir en el coche sé que el coste será de 8,50 euros. Primer aspecto que me indica que ‘yo soy el centro’ de la cadena de valor de este servicio. El vehículo llega. Es un Kia Optima de color negro e impecable. El chófer vestido elegantemente mete mi maleta en el maletero, me abre la puerta trasera y entro. No es relevante, pero sigue identificando quien es el 'centro'. El aire acondicionado está a una temperatura adecuada pero él me pregunta si quiero modificarla. Sigo siendo el centro. A continuación el habitual cuestionario. ‘Tiene agua y wi-fi cortesía de Cabify’. Sigo teniendo la sensación de ser el centro de todo.
El chófer me pregunta si deseo escuchar algún tipo de música en particular, alguna emisora o sencillamente si quiero silencio. Me gusta lo que suena, música de los noventa. Le digo que está bien, que lo baje un poco y ya está. Lo hace inmediatamente. El trayecto es agradable, tranquilo. A pesar de que debe circular por la calzada de cualquier coche, el carril taxi está prohibido obviamente. Son varios los puntos conflictivos que cruza y varias las situaciones que bien merecen una queja por la acción de otros conductores. No dice nada. Ni se inmuta. Me pregunta si alguna de las frenadas me ha incomodado. Sigo siendo una preocupación prioritaria para él. Soy el centro. A veces me pregunto si los taxistas, de manera individual, han probado algún Cabify por ejemplo. ¿Han comparado ‘la cadena de valor’? El reto para cualquier vendedor es ser mejor que tu competencia y que tu cliente lo perciba así. Buscar tus ventajas y virtudes y confrontarlas a las carencias de tus rivales. Llegamos. Me despido. Fin.
No entro en el debate regulatorio, tributario o de competencia que está generando un encarnizado desencuentro. Los taxistas tienen razón en algunos aspectos que pierden al no identificar el momento histórico que vivimos y enfrentarse con las herramientas que exige. No recuerdo huelgas en Correos cuando nació el 'email'. Tuvieron que adaptarse y ofrecer soluciones competitivas en un nuevo escenario. Cabify no es economía colaborativa, es un servicio de movilidad que debería equipararse a los taxis. Por el bien de todos debería regularse adaptando las necesidades de todos pero, como este post indica, poniendo al cliente en el centro de la cadena de valor. Ningún otro condicionante debería ser superior a eso. Por ese motivo, el mundo del taxi, tal vez, debería buscar en ese punto el verdadero talón de Aquiles. Si modifican su cadena de valor podrán ser competitivos. Si no lo hacen y limitan su queja a una regulación que sólo debe ser prohibitiva ante la competencia y benévola con ellos por un privilegio histórico, se estrellarán. Se trata de tecnología y de transformación de la cadena de valor.
La pregunta no es ¿me afectará la disrupción? Debería ser ¿cuándo me afectará?
A veces, durante alguna de mis conferencias o en las sesiones de trabajo con empresas a las que ayudo en su transformación digital, aparece el caso de Kodak. Una empresa que fue el referente absoluto en el ámbito de la fotografía y que, en un momento determinado, no supo ver la disrupción en su modelo de negocio. La digitalización les explotó en la cara.
A veces, durante alguna de mis conferencias o en las sesiones de trabajo con empresas a las que ayudo en su transformación digital, aparece el caso de Kodak. Una empresa que fue el referente absoluto en el ámbito de la fotografía y que, en un momento determinado, no supo ver la disrupción en su modelo de negocio. La digitalización les explotó en la cara.
Al contrario de lo que muchos piensan, Kodak sigue viva. Es otra empresa. Mucho más modesta tras superar la quiebra y reponerse relativamente. Una compañía que tuvo ante sus ojos la opción de utilizar su conocimiento, activos y comunidad para revolucionarse revolucionando. Kodak tuvo la oportunidad de liderar el mundo de la fotografía digital, pero lo desestimó. La dirección de la empresa consideró que ‘nunca, nunca, el ser humano preferirá tener sus recuerdos en una pantalla en lugar del papel’. He oído cosas similares en el sector editorial.
El ejercicio que supone dejar de pensar de un modo lineal e iniciar un modelo exponencial no es sencillo de aplicar en una organización. De hecho, ese estímulo tiene mucho que ver con una correcta implementación tecnológica. Es cierto que la Transformación Digital no es sólo tecnología, es mucho más, tiene que ver con una revolución en el modo de trabajar, de contactar con el cliente y de modular nuevos espacios de negocio, pero no podemos deshacernos de que todo ello surge gracias a una palanca tecnológica ineludible.
Por eso, cuando esa tecnología aparece, y lo hace de un modo tan disruptivo, tan amenazante hacia los modelos de negocio existentes, no todos lo pueden ver. Cada día son más las empresas que lo entienden, pero no todas lo saben incorporar a sus dinámicas. Hablamos de pasos previos que recomiendo, de ejecuciones ordenadas alejadas de la táctica y de asumir el tiempo exponencial que, lejos de lo que algún gurú de la inmortalidad defiende, sí va a acelerar aún más en los próximos cinco años. De ahí la urgencia por aterrizar conceptos grandilocuentes, hablar de lo que realmente se va a poder tocar en breve y buscar el modo de que esa textura futura defina nuestra propia manera de trabajar y a nuestra empresa.
El riesgo es no verlo o verlo mal. Kodak no lo vio inicialmente y cuando lo vio era tarde. La lista de damnificados por no identificar su disrupción es larga, muy larga. En diferentes sesiones de trabajo obligo a los asistentes a no hacerse la pregunta incorrecta: ¿le va a afectar a mi empresa la disrupción? Les invito a preguntarse correctamente ¿cuándo me pasará y con que tecnología? Existen fórmulas para identificarlo, para adelantarse, un trabajo estructurado, con un análisis correcto permite crear espacios de innovación en cualquier empresa que logre afrontar ese desafío a tiempo.
El tiempo, hoy, es exponencial. Ya no es lineal. La red es distribuida e ilimitada. Por eso no podemos comprender la no existencia de un límite en ese cambio exponencial. Ignorar las tecnologías que se pueden por llevar por delante tu negocio es una muy mala opción. Tomando de nuevo como ejemplo el conocido caso Kodak podemos hacernos una idea simple. En 1996, Kodak era la hostia, con un valor de mercado de más de 28 mil millones de dólares y 140.000 empleados. Lo que pocos saben es que 20 años antes, en 1976, Kodak había inventado la cámara digital. Tenía las patentes y una ventaja que no supo utilizar.
Steven Sasson la inventó y, al parecer, sólo él veía su potencial en la empresa. Hablamos de una foto que tomaba fotos de .01 megapíxeles que tardaba 23 segundos en grabar una fotografía en blanco y negro en una cinta analógica. Cuando Sasson mostró su invento a los ejecutivos de Kodak, éstos ignoraron la repercusión que tendría esa tecnología años después. Lo cruel de la historia es que Kodak se declaró en quiebra en 2012 al ser superados por la tecnología que ellos mismos inventaron. Ese mismo año una empresa llamada Instagram era adquirida por Facebook por mil millones de dólares y apenas tenía una docena de empleados. A Blockbuster le pasó algo parecido al desestimar el modelo que Netflix proponía.
No sabemos que otras tecnologías jugarán un papel similar en otros negocios y empresas. Sólo sabemos que es una dinámica en la que se acumulan sucesos. Taxis, hoteles, música, servicios y productos de todo tipo viven esa agresión que proviene de la exponencia de una innovación inédita hasta hoy. Lo más importante no está solo en la tecnología que lo va a provocar, lo determinante es que tu empresa establezca las bases a partir de un cambio cultural interno que permita identificar el momento de abrazar una mutación como las que no supieron vivir Kodak o Blockbuster. Sólo es cuestión de tratar el tema.
Lo que puede afectarnos se está creando en algún garaje y lo que afectará a nuestros hijos no lo sabe nadie.
Ahora son las Universidades de Oxford y Yale. Ambas han publicado un estudio que asegura que ya podemos ir buscando que hacer con el tiempo libre porque solo tendremos eso, tiempo y libre. Lo diferencial de este informe con respecto a otros es que en este caso se sustenta en el consenso de 352 investigadores que trabajan a diario con Inteligencia Artificial. Según ellos, en 2027 no vas a ver camiones conducidos por humanos, ni a ningún tipo de cirujano en 2053. Aseguran que en 50 años desaparecerán las ocupaciones vinculadas al beneficio económico ejercidas por personas. Y se quedan tan tranquilos. Se apoyan en la alarma que la propia Casa Blanca emitió hace algún tiempo. De análisis sobre la 'robocalipsis' hay por todas partes.
Ahora son las Universidades de Oxford y Yale. Ambas han publicado un estudio que asegura que ya podemos ir buscando que hacer con el tiempo libre porque solo tendremos eso, tiempo y libre. Lo diferencial de este informe con respecto a otros es que en este caso se sustenta en el consenso de 352 investigadores que trabajan a diario con Inteligencia Artificial. Según ellos, en 2027 no vas a ver camiones conducidos por humanos, ni a ningún tipo de cirujano en 2053. Aseguran que en 50 años desaparecerán las ocupaciones vinculadas al beneficio económico ejercidas por personas. Y se quedan tan tranquilos. Se apoyan en la alarma que la propia Casa Blanca emitió hace algún tiempo. De análisis sobre la 'robocalipsis' hay por todas partes.
La diferencia con otros estudios está en que en este caso, la directora del trabajo Katja Grace, asegura que la sustitución ya no será únicamente relevante en empleos mecánicos y repetitivos sino que se tratará de todo tipo de ocupaciones. De hecho llega a la conclusión de que se va a sustituir todo, todito, todo. Considera que la traducción lingüística artificial superará el rendimiento humano en 2024 y el software robótico escribirá ensayos al nivel de cualquier estudiante de secundaria en 2026. No se detiene ahí. Que los robots compondrán hits musicales en 2027 o que en 2047 el New York Times lo escribirá un software por completo. Dice que las tareas más complejas y creativas, como escribir libros y realizar matemáticas de alto nivel serán sustituidas por máquinas como máximo en 2051. De hecho asegura que a partir del 2060 y con el 2136 como hito final, ¡ole! no quedará nada que hagamos los humanos. ¿2136? Eso si que es previsión. Me recuerda a los que aseguran que será opcional a partir de 2050. Es un buen negocio. Lanzas previsiones a medio siglo vista y, a menos que se cumpla eso de la inmortalidad, no vas a estar vivo para que te dejen en evidencia.
Lo complicado es deducir a 3 o 4 años vista. Ahí está la dificultad y la hemeroteca (ahora llamada Internet). Se cumplieron predicciones recientes sobre la IoT, los wearables o la impresión 3D, pero no se cumplieron jamás otras como la que hizo Steve Jobs que decía que 'nadie se compraría un teléfono grande', la de Kenneth Olson, fundador de Digital Equipment que decía que 'no había razones para que alguien quiera tener una computadora en su hogar' o la de Robert Metcalfe, fundador de 3Com que aseguraba que 'Internet pronto estallará en una Supernova y en 1996 se colapsará catastróficamente'.
Dejando de lado que cualquier cálculo sobre el futuro a medio siglo vista es cuanto menos de aurora boreal, también es cierto que los cambios se van a producir sí o sí. El problema es que publicar según que cosas desacredita a todos en general, a los que se les va la olla y a los que intentamos aterrizar tanto avance a la realidad aceptable. La aceleración real de esa mutación social y económica está por ver. Las cosas están cambiando y rápido. No obstante, cómo y donde se producirán esos avances es la clave. En apenas 15 años hemos vivido más innovación que en los 150 anteriores y en ese siglo y medio más que en 150.000 años. Dicho así parecería que en tres lustros hemos avanzado más que desde que el Neanderthal se pateara el sur de Europa en busca de cuevas donde cobijarse. Aún eso, sin embargo, aún quedan zonas en este mundo que parecen ancladas en el neolítico. En lo tecnológico, en lo político y en lo social.
Por eso, lo que más me preocupa no es si va a suceder o no. Sucederá. Seguramente no se va a parecer en nada a lo que dicen la mayoría de esos estudios, pero sucederán cosas que ahora no podemos ni imaginar. No podemos saber que avance tecnológico va a desencadenar la próxima cadena de innovaciones a medio plazo. Sabemos que va a ser relevante en cinco años, no mucho más. En 1992, durante la Expo de Sevilla, ningún pabellón llevaba entre sus avances nada parecido a Internet. Uno de los más vistosos estaba en el pabellón de Rank Xerox que presentaba un revolucionario artefacto que hacía fotocopias en color. En 1992 faltaban tres años para que medio planeta iniciara la conquista digital e incorporara la red a su vida cotidiana y lo único que pudimos probar fue una especie de Intranet a la que podías acceder desde diversos puntos colocados por todo el recinto de La Cartuja y consultar la prensa y datos a una velocidad 'espeluznante'. La previsión más cercana a como sería nuestro mundo la había hecho Julio Verne asegurando que el mundo estaría conectado de algún modo a mediados del siglo XX. Arthur C. Clarke también se acercó al explicarnos a finales de los sesenta que las computadoras del mundo acabarían conectadas y que de ahí surgiría una nueva manera de entender la vida, el empleo y la sociedad en sí misma.
En 2003 le explicabas a alguien que iba a significar Facebook y se hubiera reído intensamente. En 2005 pocos medios de comunicación entendieron la que se les venía encima. En 2009 hablabas con los taxistas y ni las veían venir. Ahora es difícil saber donde está la próxima disrupción ni que tecnología la va a provocar. Lo interesante, en todo caso, para una empresa que no quiere vivir una situación como esa es la de incorporar a su modelo de gestión escenarios de innovación, estudio y análisis sobre que es lo que pasa en su mundo. En eso trabajo, eso es lo que hago y a muchas empresas les está suponiendo un acierto importante de cara a definir nuevos modelos de negocio y, por supuesto, afrontar un futuro que por mucho que nos lo encuadernen en Oxford, es difícil de prever a tantos años vista. Tal vez, lo mejor, es ir revisando el presente y sus derivadas para afrontar con garantías los próximos cinco o seis años, sea pensar que lo que puede afectarnos ya se está creando en algún garaje y lo que afectará a nuestros nietos no lo sabe nadie. Una cosa es deducir y otra predecir. El negocio de lanzar predicciones que difícilmente se podrán comprobar es una deducción.
Abierta la convocatoria del octavo programa de Conector Barcelona. ¿Aplicas?
Hay muchas maneras de intuir qué tipo de tecnologías serán determinantes en el futuro. Podemos seguir tendencias, leer sobre avances científicos y consultar a expertos científicos. Sin embargo, hay otra manera: las aceleradores de startups. Programas de duración determinada que proporcionan mentoring, network, capital y componentes educativos a una empresa en sus fases iniciales, cuyo punto final del proceso pasa por un evento público llamado ‘Demo Day’. Es como una graduación pero ante una audiencia más o menos selecta de inversores. Empresas como Airbnb, Reddit o Dropbox pasaron por alguna de ellas.
Hay muchas maneras de intuir qué tipo de tecnologías serán determinantes en el futuro. Podemos seguir tendencias, leer sobre avances científicos y consultar a expertos científicos. Sin embargo, hay otra manera: las aceleradores de startups. Programas de duración determinada que proporcionan mentoring, network, capital y componentes educativos a una empresa en sus fases iniciales, cuyo punto final del proceso pasa por un evento público llamado ‘Demo Day’. Es como una graduación pero ante una audiencia más o menos selecta de inversores. Empresas como Airbnb, Reddit o Dropbox pasaron por alguna de ellas.
En España el volumen de aceleradoras es realmente importante. Hay quien dice que estamos cerca de la saturación de este tipo de organizaciones. Si lo comparamos con el pasado inmediato lo parecería, pues venimos de un espacio en el que apenas media docena de éstas se repartían todo el volumen de empresas que querían disfrutar de un programa de aceleración. Pero si lo confrontamos con la densidad de otros países como Irlanda, Alemania, Francia, Israel o Estados Unidos entre otros, veremos que queda mucho espacio por conquistar. Conquista que no debe ser sólo cuantitativa, ahí radican posiblemente las voces de alarma, sino que deberá mejorarse cualitativamente.
En 2013 junto a Carlos Blanco, Gerard Olivé, Miguel Vicente, Xavier Verdaguer, Marc Ros, Risto Mejide y Elisabeth Martínez fundamos Conector. El objetivo era localizar las mejores startups de España en alguna de sus fases iniciales y no tanto acumularlas en un listado sin valor añadido. A lo largo de este tiempo el número total, no obstante, es verdaderamente importante. Casi un centenar de empresas han disfrutado de posiblemente el grupo más completo de mentores disponible en España a la vez que disponían de un importante cúmulo de servicios provenientes de nuestros colaboradores y facilidad de inversión.
Hace unos día abrimos la octava edición de Conector Barcelona que se suma a los programas corporativos que tenemos con Bankia, Seat y Abanca y a las convocatorias que abrimos dos veces al año en Madrid y Galicia. En total 15 programas ya realizados. Si tienes una startup y quieres ser el próximo Meller, Glovo, Kompyte, Heygo, PopPlaces o SantaFixie no dudes en aplicar antes del 20 de julio. Nuestra excelente red de mentores, contactos en el entorno digital y el acceso a una gran red de inversores van a ayudarte. Ahí siempre estamos apoyando con uno de mis fondos de inversión, Idodi Venture Capital.
Por si fuera poco, al gran equipo que lidera Elisabeth Martínez se han sumado a nuestro proyecto tres nombres relevantes del mundo de las empresas tecnológicas en nuestro país. Se trata de Quino Fernández que será el nuevo director de programas y de Ismael El-Qudsi, fundador de Internet República y Sixto Arias, fundador de Made in Möbile que lideran Conector Madrid. Quino tendrá el objetivo de coordinar todas las sedes de Conector así como los programas de aceleración, mentores y Conector Alumni. Pronto exportaremos nuestro modelo a otros países pero mientras tanto seguimos con el objetivo de ser una de las mejores aceleradoras privadas del país. Tenemos un modelo distinto a la mayoría que busca mejorar la calidad de las startups que aceleramos con un método que está resultando muy eficiente.
Buscamos startups en fase seed, con el equipo formado y un líder claro. Las startups que apliquen deben tener el producto en el mercado y primeras métricas. Deben ser proyectos escalables, con alto potencial de crecimiento y vocación internacional. El octavo programa de aceleración Barcelona empezará en septiembre y durará cinco meses en los que, aparte de oficinas gratuitas, los emprendedores se beneficiarán de perks valorados en más de 400.000€, sesiones de formación, acceso y visibilidad en el ecosistema emprendedor, contactos, apoyo y asesoramiento por parte de la aceleradora y acceso a inversión. Además, cada startup contará con un board de mentores formado por entre 3 y 5 profesionales de amplia red de más de 200 mentores que ejercen de verdad. ¿Aplicas?
El ser humano es el ‘porqué’, la tecnología el ‘cómo’.
Es como cansino soportar día sí y día también escuchar que una horda de robots se van a llevar por delante nuestros empleos sin pedir permiso. Titulares sensacionalistas basados en sesudos estudios que se esfuerzan en crear una sensación de que la cosa pinta apocalíptica para todos y que, nos guste o no, nuestro futuro se parecerá a una habitación repleta de sueños tirados por el suelo, aparecen por todas partes. Hay países que eso lo evitan y, siendo los más robotizados como Alemania, están muy cerca ya del pleno empleo. Curioso. Muchos no paran de repetir que conviviremos con robots, que charlaremos amigablemente en el salón con ellos y, si nos lo proponemos, acabaremos teniendo un romance con alguno. El debate sobre un impuesto robótico o un mundo certificando la vida sin empleo sujeta a rentas mínimas de alto standing, está impregnando el mensaje oficial y llevándolo a un estado lisérgico totalmente ridículo.
Es como cansino día sí y día también escuchar que una horda de robots se va a llevar por delante nuestros empleos sin pedir permiso. Titulares sensacionalistas basados en sesudos estudios que se esfuerzan en crear una sensación de que la cosa pinta apocalíptica para todos y que, nos guste o no, nuestro futuro se parecerá a una habitación repleta de sueños tirados por el suelo, aparecen por todas partes. Hay países que eso lo evitan y, siendo los más robotizados como Alemania, están muy cerca ya del pleno empleo. Curioso. Muchos no paran de repetir que conviviremos con robots, que charlaremos amigablemente en el salón con ellos y, si nos lo proponemos, acabaremos teniendo un romance con alguno. El debate sobre un impuesto robótico o un mundo certificando la vida sin empleo sujeta a rentas mínimas de alto standing, está impregnando el mensaje oficial y llevándolo a un estado lisérgico totalmente ridículo.
Nos estamos preocupando de algo que sucederá en siglos si es que sucede. No nos preocupamos del planeta que le vamos a dejar a nuestros hijos y nos ponemos tensos con algo que no tenemos ni idea de cuando va a pasar. Los robots no tendrán conciencia nunca y lo que llamamos inteligencia artificial no es más que un montón de circuitos aprendiendo de la ejecución de rutinas en un complejo sistema experto. La inteligencia artificial la podemos nombrar, claro que sí, pero no es exacto establecer la relación entre ese modelo de razonamiento tecnológico y lo que hacemos los seres humanos. Los mayores especialistas del mundo, los que están en contacto diario con esa fórmula sintética de pensamiento advierten que estamos a años luz de lograr algo similar, tan siquiera, a lo que indican las películas menos llamativas.
A diario trabajo con empresas que nos solicitan entrar en la era de la transformación digital, en la implementación tecnológica necesaria para afrontar con garantías la Cuarta Revolución industrial y evitar, en la medida de lo posible, que su sector, su negocio, sufra de la disrupción que otros muchos sí están viviendo. Sin embargo, a medida que desarrollamos esos planes, en el proceso de cambio de esas empresas, detectamos que la realidad aparente, la que perciben o escuchan, no es la que les afectará en los próximos cinco años. Los robots, el software simula bien, ejecuta tareas de muchos tipos mucho mejor que nosotros, pero sin embargo no crean, no desde el principio. Ahí, en el modelo de gestión y en la integración de todo ello es donde debemos ser exactos y dejarnos meriendas diversas.
No hay expertos en esto de la Transformación Digital. No lo acepten. Cómo mucho hay especialistas. A eso aspiro y a eso deben aspirar los gestores del cambio en las compañías que han decidido iniciar el tránsito complejo y apasionante de modificar modelos de negocio y procesos de trabajo. Ser especialista es ocupar el tiempo en aprender. Es asistir donde los que están inventando un futuro con sus descubrimientos y desarrollos exponen su trabajo. Entrevistarse, compartir tiempo y trabajar con ingenieros en robótica, analistas en inteligencia artificial del, matemáticos que resuelven los vínculos entre el movimiento y el caos, biotecnólogos que experimentan con materiales sintéticos que sustituirán órganos, filósofos que analizan la repercusión ética de cuanto representa la innovación exponencial y, también, con las grandes corporaciones que preparan sus productos de un futuro inmediato a partir de la tecnología existente. Gente que está en Boston, Dublín, Silicon Valley, Tokio, Berlin, Barcelona y en infinidad de lugares. Todos ellos, o la mayoría, no hablan de un mundo próximo a la ciencia ficción. Explican con detalle donde estamos y donde vamos a ser capaces de llegar en un tiempo determinado. Como va afectarnos, como puede cambiar todo y hasta que punto. Sin embargo, avisan, que es imperativo estar atentos a la velocidad del cambio. A prepararnos socialmente, culturalmente y políticamente. Algo que, por cierto, sucede en muy pocos lugares.
El tiempo es un bien preciado y gastarlo en discursos interesados de políticos y medios asociados es un grave error. Esos discursos sobre el apocalipsis, sobre un mundo tecnológico que parece sacado de un cómic es perverso. Sirve para lo que sirve pero no es respetuoso con lo que pasa y pasará. De hecho es perjudicial. Muchas personas están en condiciones de adoptar su propia innovación íntima y se paralizan ante el aterrador escenario de verse inservibles. Hay empresas que deciden esperar a ver que sucede si es que el futuro va a ser tan automático, tan metálico y tan cegador. Se paran y no inician una hoja de ruta que exige un primer paso, no tan complejo, apasionante y potencialmente válido. Se paran porque llevan el susto en el cuerpo. Hay mucho discurso sujeto a la recopilación de discursos y poco discurso nuevo.
Y es que un cajero automático es un robot. No hacemos pelis de de cajeros automáticos porque no es ‘cool’. Es más interesante hacerlo sobre androides que llegan a tomar conciencia de su existencia y deciden, de un día para otro, liberarse de su condición de esclavo y tomar las riendas de su vida infinita. Y hay quien se lo debe tomar en serio. Hay, incluso, quien lo escribe en periódicos de gran difusión, lo explica en charlas, en televisión o donde haga falta hablar de tecnología futura que ni por asomo se acerca todavía. Lo que sí viene es la convivencia obligatoria entre avances inéditos y nuestro modo de vida tradicional, entre ‘chatbots’ capaces de simular nuestro lenguaje y clientes humanos, entre recepcionistas digitales y clientes que precisan servicios, entre robots que sustituyan a personas en trabajos repetitivos y seres humanos exigentes de servicios rápidos, eficientes y baratos. La hibridación entre hombres y máquinas será menos romántica y cinematográfica de lo que nos muestran. Tendremos que aprender a tratar con un chatbot, pero será eso, tratar. Nos ubicaremos en fronteras desconocidas, pero serán eso, fronteras. Debatiremos sobre el papel del ser humano en muchos tipos de trabajos y será bueno hacerlo pues, como siempre ha pasado, nos toca conquistar espacios que la tecnología nos va a entregar, no eliminar.
Eso es lo que viene, nada más. Eficiencia, optimización, cambio en el modelo de empleo y fórmulas cada vez más exigentes en la competencia entre empresas que demandará empleados muy distintos. La tecnología será la herramienta no el motivo. El ‘porqué’ seremos los humanos y los robots serán el ‘cómo’. Hoy en día el debate sobre el ‘futuro del trabajo’ se ha convertido en un negocio en sí mismo. Existe una aceleración innegable, pero esa aceleración puede ser más un buen modelo de diagnóstico optimista que una consecuencia negativa. Siempre ha sucedido y aunque es importante utilizar la historia con algo de recelo, hay mucho en lo que inspirarse para entender que este momento, por mucho que nos parezca inédito, no lo es tanto.
Están todos por ocupar el tiempo en esto. The Economist y New York Times han organizado conferencias durante los dos últimos años explorando la evolución del trabajo, al igual que las consultorías PwC, Deloitte y McKinsey. Muchos piensan que tras esta fase en la que el software ya analiza textos, los escribe, diagnostica enfermedades, conduce camiones y cocina, vendrá la eliminación del empleo de forma masiva. Algo así como pensó a finales del siglo XVI Elizabeth I. La señora negó una patente a la inventora de una nueva máquina de tejer automatizada porque temía que destruiría el trabajo de ‘jóvenes doncellas que obtenían su pan de cada día con esa tarea’.
Como es el caso hoy, los pesimistas a lo largo de la historia se han preocupado por el impacto de las nuevas invenciones en el valor del trabajo humano, mientras que los optimistas hemos señalado ejemplos anteriores (que se deben tomar con todas las reservas) e cómo la tecnología ha mejorado la condición humana años después. En 1933, el New York Times argumentó que la tecnología de la época tendría consecuencias por la amenaza de la edad de las máquinas. Decían ‘estamos asustados porque en el pasado nunca conocimos tal impulso, tal vibración, tal dislocación’.
En 1850 un grupo de sastres de Nueva York amenazaron a su patrón si no paraba la compra de máquinas de coser. En 1895, como ya expliqué en un post anterior, la ley de la Bandera Roja exigía que un tipo fuera delante de cualquier auto a motor por miedo a lo que eso supondría de riesgo al dejar el total control de potencia a una máquina en manos de un ser humano en lugar de en manos del instinto de los caballos.
En 1930, Keynes pronunció el término ‘desempleo tecnológico’ y aseguró que llegaría en 100 años la era de la abundancia y del ocio cuando las máquinas lo hicieran todo. Nos quedan 13 años. Hoy se dice que la gran amenaza de la logística es la impresión 3D. No digo que no. Quién soy yo para saber donde estará la disrupción de la logística, pero parece más interesante preocuparse de los actores que la están revolucionando como podría ser Amazon que por un mundo impreso globalmente.
Mecanógrafos, traductores, recepcionistas, contables, delineantes y así hasta centenares de ocupaciones lo tienen crudo. Cierto. Pero no es tanto pensar en los oficios del futuro lejano como pensar en los procesos del futuro inmediato. El mundo dentro de cinco años es el importante atendiendo lo que podemos predecir. El qué será dentro de doscientos es divertido imaginarlo con dos gintonics en el estómago a las tres de la madrugada pero tiene poco de científico o racional.
Y están pasando cosas. Obviamente. Cosas que no podíamos imaginar hace años. La innovación exponencial nos entrega la vida exponencial y es brutal. Su velocidad es la clave como decía y abordarla es esencial. Sin embargo debemos abordarla bajo la crítica exacta, el análisis correcto y dejarnos de cantos de sirena como dice Enrique Dans. Debemos contemplar este renacimiento exponencial que vivimos. Tecnologías que han explotado en los últimos años y que ahora se están conjugando en resultados concretos.
Las empresas, los trabajadores y los directivos deben adaptarse al cambio, abrazarlo y explorar su hoja de ruta en los próximos tres o cuatro años. Ir más allá, hablar de la inmortalidad del ser humano, de bodas entre robots y personas o de un futuro parecido a una película de ciencia ficción no es una buena apuesta. El miedo paraliza. El análisis genera parálisis. Es momento de, como siempre ha pasado, tomar decisiones estratégicas con lo que ahora mismo tenemos sobre la mesa: nuevas tecnologías, metodologías innovadoras y requerimientos inéditos. En cualquier caso, todo ello, precisará de humanos. Humanos formados en todo ello y empresas preparadas para ese salto cualitativo que, es cierto, va a toda leche.
Cuando la economía colaborativa no es colaborativa y cuando regular no es prohibir.
Ayer, durante la mesa redonda propuesta por el Consejo Alumni de la Universidad Abat Oliva, y tras la conferencia introductoria que ofrecí, la moderadora nos preguntó que opinábamos de las plataformas de economía colaborativa. Hay que decir que ayer era un día marcado por la huelga de taxis en Barcelona. Los miembros de la mesa eran la que fuera presidenta de la Asociación Española de Economía Digital, Elena Gómez de Pozuelo, el fundador de MyTaxi precisamente, Antonio Cantalapiedra, el como yo ciudadano dublinés Adolfo Fernandez de Google y el jefe de márketing de Caixa Bank, Javier Mas.
Ayer, durante la mesa redonda propuesta por el Consejo Alumni de la Universidad Abat Oliva, y tras la conferencia introductoria que ofrecí, la moderadora nos preguntó que opinábamos de las plataformas de economía colaborativa. Hay que decir que ayer era un día marcado por la huelga de taxis en Barcelona. Los miembros de la mesa eran la que fuera presidenta de la Asociación Española de Economía Digital, Elena Gómez de Pozuelo, el fundador de MyTaxi precisamente, Antonio Cantalapiedra, el como yo ciudadano dublinés Adolfo Fernandez de Google y el jefe de márketing de Caixa Bank, Javier Mas.
Las respuestas, cuando se producen desde la óptica de gente que nos dedicamos o tenemos relación directa con lo que supone esta disrupción tecnológica, la digitalización de todo y la transformación de sistemas, modelos y fracturas en las cadenas de valor, suelen ser habitualmente muy laxas con las plataformas que se denominan ‘economía colaborativa’. Se suele contemplar a plataformas como AirBnb, Uber u otras como si fueran plataformas dónde la gente colabora con otras para que a ambas se les genere un beneficio de algún modo. Ahí está uno de los mayores errores a mi entender.
Airbnb ya no es economía colaborativa. Uber tampoco. Como mucho lo serán en un porcentaje determinado cada vez menor. Ahora son espacios en los que participan revendedores, grupos empresariales, agencias de colocación, propietarios de varios coches o lo que sea. Es justo decir lo que son. Plataformas que facilitan que utilices tu casa o coche, tu tiempo libre o tu tiempo de trabajo como desees y que por ello obtengas rédito. Eso originalmente era economía colaborativa. Ellos disponen una plataforma y tu la utilizas, ellos facturan por el servicio que se genera gracias a tu producto. Pero ya no es sólo así. Hay derivadas y negarlo por mucho que seamos ‘tecnófilos’, por mucho que nos guste defender la bonanza de una tecnología hambrienta por cambiar estructuras y guetos económicos, no ayuda en nada.
Airbnb es el ejemplo más claro. Ahora es un cúmulo de revendedores de metros cuadrados al mejor postor. Es el motor de crecimiento del precio de los alquileres en muchas ciudades y un estímulo a prácticas ilícitas. Eso no es ‘economía colaborativa’. Tampoco Uber ni otros similares. Se trata de plataformas que han generado una disrupción que considero positiva en sectores que, como le pasó a muchos otros, precisaban de una disrupción. El taxi la necesitaba, el sector hotelero la necesitaba, los grandes fabricantes de coches la necesitan. De ahí que deben seguir funcionando. De ahí que, por ejemplo, los taxistas deben focalizar en ser un servicio concreto y competitivo y no procurar la eliminación de una competencia que, no se dan cuenta, es mucho mayor de lo que creen. El rival de taxi ya no es sólo un VTC.
El error de llamar economía compartida a algo que no lo es, es probablemente es parte del origen del problema. En todo caso son plataformas que reducen aspectos que hasta ahora eran determinantes en la cadena de valor y que eliminan en la práctica intermediarios. Y lo pueden hacer porque la transacción se produce en un lugar llamado ‘Internet’. Pensar que lo que pasa en la red requiere de una legalidad calcada a lo que pasa en el mundo físico es de aurora boreal. No es lo mismo, no hay las mismas fronteras, las legislaciones son distintas según de donde venga el último ‘bit’, las leyes de competencia son irrelevantes en muchos ámbitos y las regulaciones locales se encuentran descolocadas. Es un error considerarlo todo igual por que no lo es.
No obstante, muchas de esas ‘plataformas colaborativas’ no son más que muestras importantes de la ‘economía circular’. La utilización de espacios, tiempo, productos a fin de que la vida de los mismos sea optimizada. Sé que es coger el tema con pinzas pero es lo más parecido a la realidad actual. De ahí que mi respuesta ayer fue que 'no hay que prohibir nada, hay que regular. No es lo mismo. No hay que impedir algo que crece en la optimización de recursos y en la reducción de procesos. Que ofrece servicios y experiencias para el consumidor que eran impensables hace unos pocos años'. Cuando un taxista se queja de que los Cabify son competencia desleal, denotan el escaso interés por el cliente y por mejorar el servicio y sólo buscan mantener un status quo que pertenece a otro milenio.
La transformación digital de todo, la disrupción del mundo digital en muchos campos tiene en el negocio del transporte de personas un ejemplo interesante. El cliente es el centro, en la cadena de valor el consumidor es el protagonista y todo tiene que girar en ese sentido. Los taxistas, en sus reivindicaciones no lo hacen, en su ejercicio no lo evidencian y en su servicio no lo aportan. Ese es su problema y en la economía circular o la mal llamada economía colaborativa sí sucede desde que solicitas un vehículo hasta que te bajas de él.
El debate que debe establecerse de forma seria. No se trata de prohibir o regular como se regulaba antes. No es cuestión de poner ventajas a quienes tienen un servicio analógico frente a quien lo mueve por Internet. Se trata de entender un mundo diferente y con reglas distintas y de ejecutar un plan para que la transición a la obligatoria convivencia de dos mundos muy distintos se produzca. Esto no lo va a parar nadie y sería bueno que se le denominara como es.
Ni los que se benefician mucho de esas plataformas ni los que sufren su competencia son ecuánimes. No lo son por intereses creados. Por eso sería bueno que unos aceptasen definirse como lo que son, otros aceptaran que vivimos en un mundo distinto y, finalmente, los legisladores deberían de dejarse de tirarse bolas de mierda en el congresos los unos a los otros y tomarse en serio de una vez, y urgentemente, el mundo que viene. Un mundo que les va a explotar en la cara y, por desgracia, no los va a despertar pero como siempre nos lo van a cobrar.
La clave para empezar la Transformación Digital de tu empresa. Hacerlo 'despasito'.
Muchas empresas consideran que transformarse digitalmente es cuestión de incorporar tecnología al día a día de la compañía sin más. Incluso a veces, esa hipotética transformación trata simplemente de ir sumando software y dispositivos en los procesos de la compañía. La falta de estrategia se suple por una táctica que puede ser muy costosa y perjudicial. Desmotiva a los equipos, incrementa la presión sobre la necesaria modernización y asume costes que no siempre están justificados.
Muchas empresas consideran que transformarse digitalmente es cuestión de incorporar tecnología al día a día de la compañía sin más. Incluso a veces, esa hipotética transformación trata simplemente de ir sumando software y dispositivos en los procesos de la compañía. La falta de estrategia se suple por una táctica que puede ser muy costosa y perjudicial. Desmotiva a los equipos, incrementa la presión sobre la necesaria modernización y asume costes que no siempre están justificados.
El 70% de las empresas españolas son conscientes de la necesidad de la transformación digital de su negocio, aunque la mayoría no tienen un plan claro para llevarla a cabo y, las que sí lo tienen, no siempre empezaron con buen pie. La Transformación Digital es el proceso de convertir el cambio en oportunidad y eso no sucede sin una implicación amplia de todos los cuadros de la propia empresa.
Uno de los métodos que mejor están resultando, desde mi propia experiencia, es la de proponer unas sesiones iniciales de tipo formativo y práctico que permitan generar el interés y el conocimiento necesario en la empresa para abordar un reto tan importante.
Este tipo de sesiones las llevo desarrollando hace años y cada vez funcionan mejor. El pasado jueves, en el entorno extraordinario de Mon Sant Benet, una de las empresas líderes en un sector que ha sufrido la crisis especialmente en los últimos años, solicitó este ejercicio tremendamente práctico. Se trataba de la compañía cementera Promsa. Una empresa que ha decidido iniciar su transformación digital y, para ello, consideró acertadamente que la mejor manera era a través de este evento vinculado a un workshop formativo, práctico y especialmente diseñado para ellos.
La verdad es que fue un éxito. La implicación de la dirección y los cuadros fue extraordinaria. En un mismo espacio estaban los 90 responsables comerciales, técnicos, de recursos humanos, administrativos, logísticos y gerenciales. Todos ellos conocieron el estado de tecnológico que les afecta en plena Industria 4.0, que palancas de transformación deberán activar, se aplicó de manera práctica un caso que les fue tremendamente cercano, se evaluó en conjunto el estado de transformación de la empresa a tiempo real y, finalmente, se expuso el papel relevante que todas las personas tendrán en ese tránsito imprescindible.
Es, sin duda, una de las mejores maneras de empezar esa hoja de ruta que supone la transformación digital de una empresa. Una sesión de una jornada, teórica y práctica, vinculada a la historia, sector y valores de la compañía que explique que la tecnología no es la esencia del proceso, pero sí una herramienta que nos ayudará a que el cambio suceda. Una jornada técnica que imparto con profundidad y que es muy estimulante por cuanto vivimos durante ese tiempo y que permite trazar una hoja de ruta al final de la misma y que la empresa puede poner en marcha al finalizar.
Si consideras que tu empresa puede estar en ese punto necesario no dudes en preguntarme si es factible hacer algo parecido en tu compañía. El cambio de conciencia por parte de los líderes de la organización y su aplicación tecnológica son elementos que no solo se imponen, se deben defender y demostrar en positivo. Llevo casi dos décadas haciéndolo cuando la red era otra y cuando la automatización no suponía ni una centésima formal de lo que es ahora. La divulgación me encanta y acompañarla del análisis práctico no es sencillo pero resulta muy gratificante. Desde mi punto de vista, pasar a la acción exige de un primer paso, y ese primer escalón tiene mucho que ver con explicar a todos lo que se quiere hacer, formar básicamente sobre ello y aplicar un método práctico que implique a todo el mundo en una empresa. Un buen primer paso, por experiencia, suele ser este tipo de workshops.
¿Te has planteado vivir sin coche propio? Bipi y otras apps que te lo ponen fácil.
Llego a Barcelona. Tengo que estarme unos días como cada mes. Al vivir a caballo entre Dublín y la capital catalana decidí no disponer de vehículo propio en ningún lugar. Hace mucho que me los vendí. Por eso, ahora, antes de decidir cómo moverme por ambas ciudades analizo los desplazamientos que tengo que hacer. A mi disposición hay un buen número de opciones que representan lo que ahora mismo es la movilidad en las grandes ciudades. De la posesión de un automóvil, o del alquiler tradicional de un coche, hemos pasado a un abanico de opciones que se amparan en la tecnología digital y en una nueva manera de entender el paso de producto a servicio.
Llego a Barcelona. Tengo que estarme unos días como cada mes. Al vivir a caballo entre Dublín y la capital catalana decidí no disponer de vehículo propio en ningún lugar. Hace mucho que me los vendí. Por eso, ahora, antes de decidir cómo moverme por ambas ciudades analizo los desplazamientos que tengo que hacer. A mi disposición hay un buen número de opciones que representan lo que ahora mismo es la movilidad en las grandes ciudades. De la posesión de un automóvil, o del alquiler tradicional de un coche, hemos pasado a un abanico de opciones que se amparan en la tecnología digital y en una nueva manera de entender el paso de producto a servicio.
Viviendo en una gran ciudad, disponer de coche propio es muy poco rentable. Se sabe que tu preciado auto estará el 93% del tiempo parado en algún lugar. Es algo parecido con lo que pasa con los taladros. ¿Sabías que en el mundo hay aproximadamente 600 millones de taladros que sólo se van a utilizar 13 minutos de media cada uno? Sí, ya, estás pensando que como los han contado. En todo caso, los contasen o no, lo cierto es que mi ‘Black & Decker’ lleva años en su caja bien guardada y sin usarse. Metafóricamente, el coche de las personas que viven en una gran ciudad se parece mucho a ese taladro.
Como decía, hay muchas opciones. Alquiler por horas de motos, de coches, compartir vehículo, utilizar VTCs, taxis, autobuses, metro y andar. Lo interesante es que el disponer de ese coche o moto ya no es una opción tan destacada como lo fue antaño tener tu casa hipotecada. La tendencia al alquiler, al uso y no a la propiedad, está claramente creciendo. La idea que reinaba de que, cuando te jubiles, sino tienes una casa propia lo vas a pasar mal, va cediendo espacio al ‘vamos a vivir como queramos ahora y ya veremos como viviremos después’. Me ha quedado muy Millenial, pero es descriptivo. Además, considerar una inversión segura esa vivienda destinada a acogernos en la vejez es cuanto menos revisable.
Comprarse un coche empieza a estar reservado a quienes siempre lo han tenido y a jóvenes que viven fuera de las grandes ciudades donde servicios de ‘car-sharing’, ‘moto-sharing’ u otros van generalizándose. Cómo decía, y describiendo un día cualquiera en la ciudad de Barcelona, la cosa suele ir así:
Desayunando analizo el plan de desplazamientos del día. A primera hora hay que ir a la oficina y el mejor modo de ir es cogiendo un ciclomotor eléctrico. En este caso el de e-cooltra. Una distancia de unos 4,2 Km, apenas 10 minutos. La aplicación se encarga de todo. No hace falta llevar cash ni casco. A media mañana debo ir a una reunión en la otra punta de la ciudad. Debo llegar en buen estado. Mejor un coche. Por lo tanto, abro mi aplicación para coches que preciso con cierta urgencia y busco uno eléctrico que pueda estar en un parking cercano a mi despacho. Elijo un Bluemove. En apenas 10 minutos tengo un vehículo de alquiler por horas.
Tras la reunión devuelvo el coche y solicito un Cabify. Tengo tiempo para esperarlo y el servicio, experiencia y trato me encantan. Al salir del restaurante algo tarde no hay tiempo de espera. Necesito moverme rápido. Levanto la mano y aparece un taxi convencional. La experiencia es distinta y lo sé. Pero es muy útil en circunstancias concretas, especialmente por el factor de urgencia. Pago y salgo. Es el único método de transporte que me va a exigir que pague en efectivo. Si quería pagar con tarjeta debería haberlo dicho al entrar en él me dice el taxista. Habría conectado el TPV. Al no hacerlo, debería de esperar unos minutos que no tengo. Podría haber utilizado una aplicación tipo MyTaxi, pero el problema de tiempo hubiera sido el mismo por el que no tomé un Cabify en esta ocasión.
Llega el momento de ir a TVE. Un trayecto exterior a la ciudad. En esta ocasión, mi opción es la aplicación que para mi gusto tiene la mejor experiencia de usuario de todas cuantas he comentado antes. Bipi te pone un vehículo, incluso un Tesla, en el punto de recogida que tú decidas. Vienen a recogerlo cuando y dónde tú precises. Con un coste muy correcto y un servicio excepcional, dispones de coches de gama media y alta que alquilas temporalmente. Todo el proceso de contratación y gestión de la llegada del vehículo es también una maravilla. De todas las aplicaciones probadas esta es la que me ha dado mayor seguridad de estar bajo la cobertura de un servicio de atención al cliente excelente. Alquilas y chateas con ellos desde la aplicación. Te van informando con un mapa donde está tu coche y cuando va a llegar. Una llamada final de comprobación a pocos metros de ti y listo.
El cálculo es tremendo. Con lo que no gastas en un coche propio de gama media, asegurado a todo riesgo sin franquicia, con un crédito a cuatro años, un parking en el centro de la ciudad, las revisiones, reparaciones y sustituciones de piezas obligatorias como los neumáticos y otros y todos los gastos asociados a la posesión de un vehículo, puedes disponer entre 11 y 13 días al mes un coche de alquiler como los de Bipi, por ejemplo. Cuando los taxistas se manifiestan en las grandes ciudades acusando a los VTCs de todos los males de la humanidad, olvidan que su competencia real ya no son ellos. Es la vida. En esa jornada que he descrito, hace unos años habría tomado 4 o 5 taxis y hubiera tenido mi coche en el parking una buena parte del día. Esa es la idea que cambia. Movilidad imprescindiblemente sostenible. La primera ley de la Economía Circular. La Economía colaborativa ya representa el 1.4% del PIB español y en unos pocos años llegará al 3%. Ahí vamos.
La banca podría ser irrelevante en diez años si no abraza las criptomonedas.
¿Sabías cuando se puso en el mercado el primer ‘cajero’ de Bitcoin? Aunque parezca increíble no es algo que haya sucedido hace poco. En junio de 2011 la empresa canadiense por entonces llamada Cavirtex puso en marcha el primero. El asunto ha ido derivando a que los bitcoins y otras monedas similares se generalizasen en cierta medida y se normalizaran en un uso muy similar al que pueda tener cualquier divisa tradicional. En Canadá se puede comprar a pie de calle, en muchos supermercados, directamente con algunas criptomonedas blockchain. Como he dicho alguna vez, la velocidad para alcanzar el punto de ebullición de las criptomonedas aumenta de manera exponencial. Ya no es sólo un escenario de inversión o especulación, se trata de un espacio de relación entre personas y tecnología. Un espacio, por cierto, donde a los bancos se les plantea un callejón sin salida a medio plazo. A menos, claro está, que empiecen a ofrecer cartera propia en blockchain.
¿Sabías cuando se puso en el mercado el primer ‘cajero’ de Bitcoin? Aunque parezca increíble no es algo que haya sucedido hace poco. En junio de 2011 la empresa canadiense por entonces llamada Cavirtex puso en marcha el primero. El asunto ha ido derivando a que los bitcoins y otras monedas similares se generalizasen en cierta medida y se normalizaran en un uso muy similar al que pueda tener cualquier divisa tradicional. En Canadá se puede comprar a pie de calle, en muchos supermercados, directamente con algunas criptomonedas blockchain. Como he dicho alguna vez, la velocidad para alcanzar el punto de ebullición de las criptomonedas aumenta de manera exponencial. Ya no es sólo un escenario de inversión o especulación, se trata de un espacio de relación entre personas y tecnología. Un espacio, por cierto, donde a los bancos se les plantea un callejón sin salida a medio plazo. A menos, claro está, que empiecen a ofrecer cartera propia en blockchain.
Las criptomonedas se están convirtiendo rápidamente en un nuevo mercado global de activos, similar a acciones, bonos, fondos mutuos y monedas respaldadas por gobiernos. Los bancos deberían tener una estrategia en criptomonedas para seguir siendo relevantes. Es más que probable, aunque ahora hay quien considera que no sucederá jamás, que las criptomonedas lleguen a ser más populares que las monedas tradicionales. Digamos que, haciendo un símil retorcido, nadie confiaba en la mayoría de cosas que se encontraban en Internet cuando nació. Era complicado, poco usable y casi reservado a expertos ingenieros. Ahora nadie duda del enorme valor del conocimiento colectivo. Sabemos descifrar. Lo mismo pasará con el blockchain, sabremos usarlo. Será normal y habitual su uso.
La única manera para que un banco permanezca relevante en ese futuro es asegurando su relación con el blockchain. Al tiempo. Poco a poco los nuevos ‘players’, y hablo de mucho más que los que están inscritos en la denominada Fintech, irán ganando prestigio, notoriedad, garantías de seguridad y se irán normalizando. Incluso, digamos que la regulación jugará a su favor. Si la banca tradicional no aprovecha la ventaja actual que tienen como jugadores pre-existentes frente a los que están entrando, lo van a pasar realmente mal en apenas una década.
Quien dude de que las criptomonedas están aquí para quedarse, es que vive en otro sistema solar. Antes de que acabe la década las Fintech habrán devorado el 30% del fondo comercial de la banca tradicional. Da igual si compran startups o las desarrollan vía incubadoras o aceleradoras corporativas. Haciéndolo de cualquier manera y sin una estrategia transversal en el banco de turno, en realidad lo que están haciendo es, como dice el refrán, criar cuervos. Si no crean ‘fintechs’ se les va el negocio, si las crean pierden los márgenes tradicionales.
Están jodidos a menos que cambien el planteamiento. No se trata de 'crear' fintechs o comprarlas. Se trata de cambiar. Si es preciso con ellas. A los bancos les cuesta entenderlo. Y más que les costará. En banca hay mucha cosmética y poca cirugía. Pero ha llegado el momento de operar, de aprender. No hay tiempo para botox ni liposucciones. La banca debe mojarse los píes aprendiendo. Hasta ahora los problemas se han superado rescatando bancos, aportando el dinero de todos o gestionando como el culo el final de una entidad. Pero ahora hablamos de otra cosa. Se trata de un enemigo inmenso, genérico y devastador. Sería bueno que la banca hablara con libreros, discográficas, taxistas, hoteleros, periodistas o ex trabajadores de Kodak. Verían que a pesar de verlas venir las hostias te caen igual.
“Aun recuerdo cuando alguien dijo aquello de ‘jamás la gente comprará ropa por Internet’.
”
Al consejo ejecutivo de Kodak alguien les presentó la cámara digital. No hicieron caso. Pensaron la mayoría de los consumidores de fotografías no soportarían no poder ver las fotos en papel y que eso de verlas en una pantalla era para una minoría. Lo mismo piensan de las criptomonedas. Debemos ser una inmensa minoría todavía. Aun recuerdo cuando alguien dijo aquello de 'jamás la gente comprará ropa por Internet'. Pues eso.
La banca tradicional debe pensar en lo que puede aportar y no tan solo en lo que puede rascar. A uno de mis clientes, un banco concretamente, les hemos recomendado las cuentas de criptoconversión. Tengo la impresión que van a tratar las criptomonedas como un activo a largo plazo similar al oro. Aunque nadie lo sabe con exactitud, los bancos se deberán implicar para ofrecer una solución que les permita monitorear el comportamiento de los clientes que tienen criptomonedas. Es una de sus herramientas.
Sin duda, la criptomoneda vivirá algún tipo de regulación. Aun no podemos saber cual. Internet al principio era un espacio sin ley. Luego se fueron incorporando derechos de autor, aplicación de leyes en espacios digitales, etc. La moneda críptica también vivirá algún tipo de legislación más convencionales que las que ahora les afectan. La sufrirá precisamente por la presión que ejercerá la propia banca. Sin embargo, para la banca hay una trampa que deberán superar antes de exigir. Para solicitar una regulación deberán estar dentro. No podrán presionar sin ser parte.
La banca debe darse prisa. Prisa en creerse esto realmente. No va de aparentar estar interesado o conocer bien como funciona. Consiste en aparcar dentro. En poco tiempo los proveedores de criptomonedas se habrán ganado la confianza y credibilidad de la que ahora todavía no gozan en términos generales. Por ese entonces, la ventaja competitiva de los bancos será irrelevante. Si ahora no se ponen, no habrá espacio para ellos, o el que quede será puramente residual. No serán necesarios tal y como ahora los entendemos. Siglos de evolución soplan en su contra.
¿Por qué Amazon compra Whole Foods? ¿Que modelo de negocio está en juego realmente?
Todo lo que pasa con Amazon nos toca de cerca. Ahora más que nunca. Su apuesta en Barcelona, por ejemplo, es importante. Nuevos centros logísticos y nuevas oficinas para centralizar su operativa en el sur de Europa. Por eso, sus decisiones estratégicas nos importan y mucho. Amazon lleva intentando irrumpir en el negocio de la entrega de alimentos desde hace más de una década. Ahora lo va a intentar con, probablemente, la decisión definitiva. Comprar una cadena de supermercados. Comprando Whole Foods. Es su mayor adquisición hasta la fecha. Amazon ha acordado comprar la cadena de supermercados Whole Foods por 13.700 millones de dólares.
Todo lo que pasa con Amazon nos toca de cerca. Ahora más que nunca. Su apuesta en Barcelona, por ejemplo, es importante. Nuevos centros logísticos y nuevas oficinas para centralizar su operativa en el sur de Europa. Por eso, sus decisiones estratégicas nos importan y mucho. Amazon lleva intentando irrumpir en el negocio de la entrega de alimentos desde hace más de una década. Ahora lo va a intentar con, probablemente, la decisión definitiva. Comprar una cadena de supermercados. Comprando Whole Foods. Es su mayor adquisición hasta la fecha. Amazon ha acordado comprar la cadena de supermercados Whole Foods por 13.700 millones de dólares.
Aunque el acuerdo sorprendió a mucha gente, el gigante del comercio electrónico lleva mucho tiempo intentando entrar en el campo de los comestibles. Ya en agosto de 2007 dio a conocer Amazon Fresh pero tras diez años no se ha llegado donde la compañía esperaba. No obstante este es un mercado que mueve una ingente cantidad de dinero y Amazon no se iba a dar por vencida. Los comestibles frescos son la categoría más grande del gasto del consumidor en la venta al por menor que, por cierto, todavía no ha sido atravesada de manera radical por la implacable disrupción digital. Un informe reciente del Instituto de Comercialización de Alimentos y Nielsen encontró que el sector de comestibles de Estados Unidos podría crecer cinco veces en la próxima década, con los consumidores gastando más de 100 mil millones de dólares en 2025.
Amazon vio el potencial aquí desde el principio aunque Amazon Fresh todavía no ha penetrado socialmente de manera significativa. La venta de alimentos frescos requiere una experiencia más práctica que la entrega del paquete que Amazon hace. Muchas de las cosas que compras en una tienda de comestibles se estropean fácilmente, lo que significa que tienes que llevarlas a casa rápidamente. Además, alguien tiene que estar allí para recibir las mercancías. Eso puede ser complicado, dado que a Amazon le gusta optimizar rutas de entrega y paquetes de artículos para maximizar la eficiencia logística. Su gran baza y eso no se puede hacer con la leche o los huevos.
Eso explica que Amazon haya decidido apostar por los supermercados físicos. ¿De que se trata? ¿De Amazon analógico? ¿Un híbrido? Aun es pronto para saberlo. De momento sabemos que, en mayo, Amazon abrió dos tiendas en Seattle. Ahora expandirá el modelo a los 431 mercados de Whole Foods en Estados Unidos. La idea parece que pasará por un ‘pide desde una aplicación y pasa a buscarlo por uno de esos centros ‘logísticos’ de productos perecederos. Tal vez los 431 supermercados dejen de tener producto expuesto tal y como lo conocemos ahora. Amazon solo busca acercarse al consumidor, no tenerlo dentro.
Amazon nos explica como va a ser el centro físico del futuro. Como van a ser las tiendas, los supermercados, la relación entre cliente y vendedor. Nos abren una ventana al futuro inmediato. En diciembre, Amazon lanzó Amazon Go, un supermercado sin cajeros. De alguna manera Amazon intenta relacionar todos sus productos y puntos de contacto con el cliente. Está procurando que la compra la realice tu propio sistema de 'inteligencia artificial' doméstico, Amazon Echo, y si es preciso interactúe con su asistente de voz Alexa. Al fin y al cabo es para que en menos de una hora puedas pasar con tu vehículo por un centro Amazon de Whole Foods y que alguien te ponga tu compra en tu coche. Sin pagos, sin esperas, sin listas. Si me apuras, esa entrega parece más viable que nunca con uno de los drones que ya están funcionando actualmente en modo de pruebas en California.
Amazon ha comprado caro. Ha pagado a 42 dólares la acción, una saludable prima del 27% sobre el precio de cierre del día anterior. Eso demuestra que todo lo que se esconde detrás del ‘delivery’ perecedero es estratégico. Sin embargo aquí parece que todo el mundo gana. Todos menos la competencia. Phil Lempert, uno de los analistas de mercados en Wall Street más veteranos dijo que ‘cada comerciante recordará este día como el comienzo de una nueva era, y muchos deberían están asustados'. De momento nadie tiene que preocuparse laboralmente.
El ganador más obvio en el acuerdo es Amazon, que por 13.700 millones de dólares compra una plaza importante en un mercado Bezos ha considerado desde hace tiempo estratégico. Amazon fue disruptiva en la industria editorial y el comercio minorista en general, pero en el mundo de los alimentos y su entrega no lo ha logrado aún. Ahora sí. Locales físicos y una engrasada estructura de entregas. También ganan los accionistas. Si sucede lo mismo que pasó con la compra que hizo Bezos del The Washington Post, pueden estar contentos. Los consumidores también ganan, sobretodo los subscriptores de Amazon Prime que disfrutan del envío gratuito. Probablemente también se van a beneficiar la industria de los drones. Una cosa es la entrega ocasional de libros y otra es pasar a una entrega continua de productos perecederos.
Pero los grandes perdedores son Kroger, Walmart, y cualquier otra persona que venda alimentos. Si eso suena alarmista, considera el estado de las industria de los libros minoristas y editoriales, que durante algún tiempo ignoraron a Amazon como una seria amenaza. El anuncio de la adquisición de Amazon-Whole Foods es reciente pero tengo mucho interés en ver como afecta a Instacart. He invertido en su versión española, Deliverry y me interesa mucho ver como evoluciona el plan de expansión de la empresa norteamericana. ¿Estamos ante un cambio irreversible del modo de consumo de los productos perecederos? ¿Instacart va a empezar a comprar startups en otros países para adelantarse a la expansión de Amazon Fresh?
Lo único que sabemos a ciencia cierta es que la guerra acaba de empezar y que no hay sector ni categoría empresarial que no pueda sufrir de la noche a la mañana la disrupción que te haga irrelevante sino estás atento.
Dar una conferencia junto a 'una' robot.
Ayer ofrecí una conferencia en Pamplona durante la Innovaction Week que allí se ha celebrado estos días. El título de mi intervención era ‘Solo para personas, abstenerse robots’. Un juego semántico que buscaba trasladar la idea de que lo que íbamos a descubrir durante la hora de mi charla, no era para robots, pero que realmente podía llevarse el público consigo, eran las claves de cómo vamos a tener que convivir con ellos. No tanto robots humanoides o que simulen nuestro aspecto, sino todo tipo de automatismos, software o físico, que operen y ejecuten funciones más rápido, mejor y más eficientemente que nosotros. En menos de cinco años, en la red, la mayoría de conversaciones las protagonizarán robots.
Ayer ofrecí una conferencia en Pamplona durante la Innovaction Week que allí se ha celebrado estos días. El título de mi intervención era ‘Solo para personas, abstenerse robots’. Un juego semántico que buscaba trasladar la idea de que lo que íbamos a descubrir durante la hora de mi charla, no era para robots, pero que realmente podía llevarse el público consigo, eran las claves de cómo vamos a tener que convivir con ellos. No tanto robots humanoides o que simulen nuestro aspecto, sino todo tipo de automatismos, software o físico, que operen y ejecuten funciones más rápido, mejor y más eficientemente que nosotros. En menos de cinco años, en la red, la mayoría de conversaciones las protagonizarán robots.
Lo curioso de ayer sucedió cuando en un momento determinado apareció un robot con aspecto femenino llamado Bibi a interactuar conmigo. Bibi es un robot capaz de hablar por sí misma y entender palabras o frases pre-programadas, así como ejecutar archivos de audio o de mover el cuerpo como de hacer desplazamientos gracias a un sistema de navegación automático. Además, gracias a sus cámaras, es capaz de hacer un reconocimiento facial e intentar identificar algunas características de la persona con la que está interactuando (edad, estado de ánimo o posición), y hacer un seguimiento de una persona o tomar fotografías si se le requiere. La pantalla táctil de su pecho le brinda la oportunidad de mostrar vídeos o imágenes, y de ejecutar programas en ella. Un reto actuar en directo con ella.
Aprovechando que la empresa sevillana Maccro me ofreció subirla al escenario sugerí que podíamos demostrar simbólicamente algo que yo quería explicar en la conferencia. Se trataba de preguntarle algo a ella y esperar sus respuestas ‘racionales’ o de mayor lógica tradicional. Luego preguntaríamos al público lo mismo para ver si es factible ‘ir más allá’ que un robot. Bibi no piensa, solo ejecuta rutinas y puede llegar a aprender de las consecuencias. Por eso, si el software matriz mantuviera sin formatear lo que pasó ayer, Bibi podría responder de otro modo en una segunda sesión.
Esta conferencia la suelo iniciar con la contextualización del momento económico y tecnológico que vivimos. Vivimos bajo la incertidumbre de una deflación socioeconómica absoluta derivada de una deflación del capital que pocos supieron ver. Tras eso, la sensación de miedo acerca de una ‘apocalipsis robot’ (robocalipsis) no es más que una deriva habitual cuando una revolución tecnológica amenaza laboralmente a millones de personas. Pero no es así. Tras esa contextualización, muestro como donde se aplica tecnología se genera empleo, donde la robótica impera renace el valor añadido humano y donde los automatismos son más eficientes que nosotros resurge un modo de relación entre hombre y máquina que nos hace extremadamente valiosos. En la charla intento explicar como ser relevantes en una era tecnológica y como lograr ser competitivo en esa guerra digital.
Por eso, antes de la parte de conclusiones, y a pesar de que le habíamos prohibido la entrada a robots, invitamos a Bibi a que subiera al escenario. Así lo hizo. Le pregunté si podía decirme la mitad de trece. Respondió exactamente diciendo ‘la mitad de trece’. Obvio. Le pedí que calculara la mitad de trece. Respondió ‘trece medios’. Una respuesta muy robótica. Le sugerí que había más mitades de trece. Supo darme otra respuesta, ‘seis punto cinco’. Le volví a preguntar y me dijo que ‘bajo un punto de vista lógico, no hay más’. Se equivocaba.
Existen infinitas mitades de trece. Si no las sabes aun, vente a una de las próximas conferencias. Igual vuelve a acompañarme Bibi. Todavía queda mucho para que los sistemas expertos sean una verdadera Inteligencia artificial. Pero todo se andará.
